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最近新零售變成了一個很火的名詞,因為大家都看到了電商的增長已經進入了瓶頸期,新零售好像大家都不知道具體是個什麼,本人做零售行業軟體10多年了,談談我自己對新零售的看法。很多文章講新零售,會員非常重要,供應鏈非常重要,其實這些都是外在的表現,真正的內在的東西就是管理。有好的管理,前面那些都可以實現。

1.    新零售的實現需要有良好的國家制定保障,保障知識產品,保障品牌權益,假貨氾濫的市場只能導致市場走向逆淘汰。

零售的前提是有質量保障的商品的存在,如果市場上面都是假貨或者劣質商品,那麼消費者也最終會用腳投票,如三聚氰胺事件之後,我身邊的朋友都通過代購來買奶粉了。廣東馬可波羅陶瓷董事長抱怨,淘寶上面很多假的的代理商,賣假的瓷磚,嚴重影響了正常銷售商家的經營,而且消費者網上買到假瓷後,跟線上買家溝通無果,就直接去馬可波羅的店裡鬧事。本人感覺政府在處理假貨上面有些太仁慈啦,而且很多部門又不作為,更有的地方政府保護製假企業,因為可以給當地帶來稅收和就業,比如一個城鎮都是製造假的NB運動鞋的,政府真應該拿出治理酒駕的力度,或者應該更強的力度來治理假貨。遵守排放標準的企業幹不過偷排漏排的企業,服裝設計到處抄襲,這都是對創造者的扼殺。沒有好的市場環境,新零售也只能會一場概念運動而已。淘寶雖然不是假貨的製造者,不是直接責任人,但也是最大的受益者,新零售的實現之日,可能也是淘寶沒落的時候,因為正常市場秩序下,淘寶賣家會減少,淘寶收租的生意也會大大受到影響。馬可波羅陶瓷董事長說淘寶上面,真正授權的商家只有2家,而搜到的淘寶賣家有500多家,我感覺淘寶上面賣其它的假名牌的網店也應該不少。

2.    新零售拼的是效率和管理的提升,新零售拼的是管理能力,不單單是營銷手段;新零售拼的是讀懂消費者能力,快速市場反應能力和優質的服務能力,不是價格。

中國正處於消費升級的大背景下,國人是不缺錢的,看看網上那些日本爆買的鏡頭,中國現在的問題是消費產品的失衡,大量低端低質產品,同時大量對高質量產品的需要又不能滿足。提升產品質量的前提就是提升管理質量,提升企業執行效率,提升市場反應能力,當然也要重視研發人員的培養和待遇問題。國內現在低端產品同質化競爭太激烈,老闆更多的重視的是產品銷售,因為好的銷售手段就和吃興奮劑一樣,如好的事件營銷,可以短期把銷售提上去,而管理更像一箇中醫調理過程,需要慢慢來,不能短期內解決問題。之前有很多火爆的網際網路餐飲現在已經很少聽到聲音了,如黃太吉,之前收到資本熱捧,營銷能力超強,現在基本上偃旗息鼓了。我並不是否定營銷手段的重要性,好的營銷手段可以充分發揮出企業的內力,甚至達到增倍的效果,但管理和過硬產品才是企業長期發展的基石。中國很多企業在好的時候不居安思危,現在利潤薄了,再想提升管理和產品確實是困難重重。國內企業熱衷於搞爆款,電商,網路推廣炒作,看看ZARA和星巴克,注重產品體驗,注重供應鏈,不熱衷廣告,在中國零售業步履艱辛,困難重重的時候,卻在中國進行穩步擴張。

管理其實是一個很難的課題,大家減肥喜歡找減肥藥,這就和商家熱衷搞營銷花樣一樣,其實減肥最有效的管住嘴邁開腿,很多人都不能堅持下來,這真是人的天性呀,這也說明了為啥能持久的好的企業少,多數企業是沒有耐心去慢慢提升自己管理的。其實管理難,就是它體現到了很多細節上面,好的管理大綱和規章制度容易寫,大不了去借鑑借鑑其他人的,但真正能否執行到位,達到效果那就是另一回事情了。雖然我沒有親自做過零售行業的管理,但我自己創業過,我自己管理過軟體研發團隊,而且我也接觸到很多零售企業,看到過他們的管理,我感覺很多東西是有想通性的。下面我談談我對管理的一些看法:

管理不是簡單的分派任務,監督工作完成,管理應該是思考怎麼去啟用屬下的活力和創造力。西楚霸王當初是何等的威風,何等的能耐,反看劉邦,個人能力和項羽相差太遠,但為啥劉邦贏了呢?現在商業不是一個人的商業,是團隊的商業,團隊才是制勝的法寶。好的老闆是知道給員工發揮的空間的,是允許員工犯錯誤的,他把員工當做會思考的人來看待。在零售行業,尤其餐飲行業,因為普遍的人員知識水平低,老闆更多的時候是把他們當做手和腳來看待。之前我遇到的一個有一定規模的服裝連鎖老闆,就跟我講,我希望門店都是按照我的指令去做,他們不需要去思考,他們只要執行就好。看看ZARA的店長,有很大的決策權力,需要有很強的綜合素質能力,領著體面的薪水收入。我們之前有個餐飲客戶給自己的品牌叫海尚撈,也是做火鍋,也模仿海底撈提供免費美甲之類的,但經營了半年之後就倒閉了。先不說火鍋口味怎麼樣,但但激發員工這方面就相差很遠。底下員工只把這個當做一個普通的工作,你制定了規章制度,我就點頭答應,是否真心的認同這麼去做就是另外一回事了。看到一些海底撈激勵員工的方式,比如給員工一定的許可權,給員工良好的居住環境等等。國內很多老闆拿管理機器的方式去管理員工,拿著冷冰冰的KPI去考核,自己坐看電視向孩子怒吼為啥不去做作業去。很多老闆畫著大餅去讓員工賣力工作,自己卻決策頻頻失誤,用人失誤,然後把問題歸咎到員工能力不行。其實這種現象不只是在零售行業,在我處於的網際網路行業也非常普遍,很多程式設計師加班加點工作,很多時候就像機器。

管理是需要讓企業和員工個人都得到發展和提升,根據我管理研發團隊的經驗,很多人不一定是因為薪水不好離開公司的,自己的發展前景和能否學到東西也是一個非常重要的考量指標。現在很多國內企業的店長綜合素質不夠高,其實是有很大的提升空間的。很多服裝連鎖企業已經開始非常重視店長的銷售能力的培訓,但對店長的資訊化水平和資料分析能力,都沒有去培養,這就是一個普通士兵和特種部隊士兵的區別,普通士兵的生命週期短,轉業以後能幹什麼呢?特種部隊士兵卻很不相同,生命週期長,轉業之後能幹很多事情。提升員工的綜合素質其實對企業也是非常有好處的,好的員工給給企業提出很多有益的建議,畢竟他們是親自接觸客戶的,親自服務客戶的。如果大家都覺得你的企業是個大學,能夠學到東西,能夠體面的工作,何愁找不到員工呢?

管理是需要不斷進行完善的,不是一次性的工程,是個長期的過程。有了好的管理,效率提升也是水到渠成的事情。

3.    新零售的實現需要管理和軟體能力的雙提升。管理和軟體不是一回事兒,管理是思想,軟體只是提升這種思想功力的利器。

我遇到的很多零售業老闆,把管理軟體本身就當做了管理,認為管理問題上套軟體就解決問題了。零售行業的資訊化素質也是制約零售行業提升管理水平的一大障礙之一。我們的一個服裝連鎖客戶,擁有自己的服裝工廠和品牌,擁有好幾百家門店,但負責資訊化的人在公司低位很低,上面有層層領導,各個領導之間勾心鬥角,老闆也不親自學習學習資訊化管理方面的知識,資訊化過程困難重重,頻頻走彎路,也被其他廠家坑了幾次。我非常喜歡跟成熟的客戶打交道,因為省去了很多的溝通成本,而且大家在配合上面也不容易出現偏差,而且很多小問題使用者自己就學會解決了,而且也能給你提出建設性的意見。但多數客戶還是不成熟的,比如很多企業選型的時候,因為是領導決策的,非常關注報表是否豐富之類的,而忽略了軟體的穩定性和易用性,導致在實際使用過程中,對一線員工的培訓成本很高,而且容易發生誤操作。

管理軟體只是一種技術手段,可以幫助企業固化管理流程,幫助企業監控管理的當中漏洞,不斷提升管理的效率,是需要和制度想配合才能達到效果的。我們有一個客戶是一個國內知名品牌的地區代理商,他們喜歡把幾個導購的賣出貨品錄入到一個銷售單據當中,我開始很是費解,但後來知道了。原來,廠家那裡要對門店考核連帶率指標(就是一個單子可以同時賣出多個商品,說明銷售能力強),如果考核結果優秀,會給一定的返點。這個制度的初衷是好的,但因為廠家和代理商直接沒有實現資訊打通,而是通過EXCEL表格匯出發給廠家進行統計,這裡面做手腳的空間很大,及時是實現了打通,也會有一定的作弊空間。但如果廠家把門店系統全部打通,並且實現會員資訊總部彙總,對會員進行抽查回訪,一定程度上會堵上這個漏洞。其實這種上有政策下有對策的問題,在國內很多領域都存在,比如之前的新能源車騙補問題。所以說,管理是個系統問題,是需要不斷髮現問題解決問題的過程。我們還遇到一個客戶,自己是廠家,半年以後才發現一些地區的加盟實體店已經關閉了,進的貨品都放到網上去銷售了,而且因為銷量好,還獲得了公司的返點,但實際上把公司的戰略都破壞了。其實這類問題,都是可以通過資訊化手段 制度手段來解決的。

國內企業對資料分析的重視程度還是很低,我們的一些上百家門店的客戶,連非常專業的資料分析師都沒有,而且人員流動非常快。而國內電商在資料分析上面已經非常厲害,達到了國際一流水平,當然電商資料收集相對容易些,而實體店資料收集過程就是一個門檻,據我所知國內知名的服裝品牌,擁有好幾千家門店的,實現門店資料全部真正意義上打通的好像沒有(如果不正確,歡迎進行指正)。國外一流的零售企業對資料分析是非常重視的,決策是通過資料來指導的,國內都是通過腦袋指導的。

除了零售企業本身的資訊化成熟度低外,國內的軟體開發水平也是一個巨大的障礙。零售管理軟體也是ERP類軟體,這種軟體特點是業務複雜度極其高,而且始終是處於一種變化狀態當中的,想實現標準化產品難度極高,反觀電商社交應用這些,容易實現標準化的產品。國內至今還沒有一個能夠和國外SAP相抗衡的產品,說明ERP的研發門檻看似很低,實際上是非常高的。國內軟體行業開發管理水平低,開發效率低,開發軟體拼人力物力,其實和2010年的4萬億差不多,成本高效果差。與之相對應的是零售企業利潤越來越薄,這個困局不解決,中國的零售行業是很難發展起來的。產業是環環相扣的,谷歌創新的提升了大資料技術,大大降低了大資料處理的成本,圍繞大資料,很多之前不能解決的問題,可以解決了,很多基於大資料的公司蓬勃發展了。中國零售行業的發展必須是建立在眾多零售企業能夠使用的起資訊化產品,和使用的好的基礎上的,成本太高是不利於資訊化的發展的。

網際網路行業帶動了C端的蓬勃發展,中國需要一個B端的巨型公司的出現,像德國的SAP,美國的ORACLE。因為行業形態不同,管理模式不同,企業文化和規章制度不同,國外的和尚是很難念好中國的經的。即使德國和美國,企業形態也很不同,美國是巨型企業,而德國有很多強大的有活力的中小企業。中國的零售業態更加複雜,新零售成熟的那天,就是中國零售行業資訊化大發展的那天。