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  • 作者:夏驚鳴,華夏基石業務副總裁,戰略文化、組織與人力資源資深專家

  • 根據2017華夏基石新春家宴論壇夏驚鳴演講整理

  • 來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

  • 華夏基石

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夏驚鳴:2017,戰略轉型的新路徑

前言

在開講之前,先吹吹牛,大家還記得2014年底的年會,我在講《網際網路時代商業模式創新的本質規律》時,最後講了兩個預言,其中一個是共產主義一定會實現,另一個預言就是智慧地球、智慧社會時代的來臨,我自我吹牛是第一個提出的,IBM提的是智慧地球,而且智慧地球也是共產主義之所以能實現的基礎。大家看看,2016年最火熱的恐怕就是“智慧”這個詞了。今天要講的課題是戰略轉型的創新路徑,那麼首先我們如何理解戰略呢?

戰略三問:增長點是什麼?如何實現增長?如何分解增長責任?

什麼是戰略?各種定義都有,我就講三句很常識的話來理解戰略,即戰略最主要是回答三個問題:第一個問題,你的增長點在哪裡?企業把這個問題回答清楚了,戰略就回答了一半。很多企業之所以迷茫,之所以困難,就是因為沒有找到增長點或者是一個偽增長點,或者沒有想透增長點,決策糾結。戰略首先是要實現增長,如果沒明白增長點在哪理,那有什麼戰略?我們的人力配置、財務資源配置、技術、市場等等工作都沒了方向,就如我們帶著大部隊往一個山頭衝過去,結果沒有敵人。因此增長點是戰略的原點和方向,想明白了這個問題,其他的所有工作就有了方向,就是技術性問題。回答增長點就是我們通常講的業務分析和業務選擇,也是我們彭劍鋒老師講的“戰略是一種選擇”。第二個問題是什麼呢?既然你找到了增長點,那麼你要把這個山頭攻下來,也就是怎麼實現增長,其實這就是商業模式問題,其中,最核心的是戰略定位和競爭策略。戰略回答的第三個問題是,增長的責任如何分解?如何讓每個人扛起攻山頭的增長責任?這就是我們通常講的戰略地圖、戰略解碼與目標分解、戰略績效評估與激勵。這三個問題亦即是我通常講的“戰略是一種選擇——增長點,戰略是一種模式——商業模式,戰略是一種路徑——戰略解碼”,它形成了一個戰略管理閉環。

為什麼要這麼理解戰略呢?就是我們在思考戰略的時候不能忘了原點和方向——增長,我們很多戰略思考之所以有問題,就是離開了這個戰略本質。所謂戰略轉型,本質上就是尋找新的戰略增長點。

然而,我們現階段,“增長”又恰恰是很多企業糾結的課題。

增長糾結的時代:錢難賺,概念滿天飛

這兩年來,我接觸到許多企業,確確實實體驗到了企業尤其是傳統型企業的戰略糾結。過去,這些企業很容易賺錢,高歌猛進,幹啥賺啥。現在,則非常糾結,我們經常聽到的一句話是“以前幹什麼都賺錢,現在是幹什麼都不賺錢”,這是為什麼?那麼下一步應該如何發展呢?

我觀察到的第二個現象是現在這個幹什麼都很難賺錢的時代卻是概念滿天飛的時代。一方面確實存在很多創新,另一方面,很多企業以為有了一個新概念、新模式代表了未來,是企業擺脫困境的“先進戰略”;或者是以為外界存在一個神祕的工具,在企業用一用,企業的經營馬上就會變好,比如,前述郭偉老師講的合夥人機制,他講得很好,但很多企業用錯了,以為一合夥就靈,只要採取合夥制,就可以擺脫經營的困境,實際上,合夥人機制要產生作用,它一定有兩個前提,第一個前提恰恰是業務要有戰略前途,而不是倒過來,如果沒有戰略前途,怎麼做都是沒用的;第二個前提是要選對人。

總結起來說,這是一個增長糾結的時代。那麼如何思考戰略增長呢?今年,我們總結了一個思考戰略轉型的創新路徑模型,也是戰略增長路徑模型,今天演講的主要內容就是分享這方面的思考。

戰略轉型的創新路徑

戰略轉型的創新路徑,實際上是回答戰略的第一個問題,就是如何思考增長。當然,我不會也回答不了具體有哪些增長點,我只是想回答,我們怎麼去思考,怎麼去尋找增長點的思維方式。正如昨天施煒老師總結諮詢師有三重境界,第一重境界叫理論框架,第二重境界叫有質感,能解決問題,第三重境界是思維方法。我已到第三重境界了,講講思維方法。

戰略轉型的創新路徑如下圖:

圖1:戰略轉型創新路徑模型

戰略轉型創新路徑的核心是思考增長點,增長點,其實就是“機會”,所以這個模型的橫座標用機會來表示。這裡要提一下,前段時間小米經營有點不好的時候,媒體上很多人都講,雷軍是機會主義者,因為他講風口論。我一直是這個觀點:風口論絕對是正確的,機會不等於機會主義,機會主義是有問題的,但機會是沒有問題的,所有的發展都要有機會,沒有機會怎麼發展?所以風口論沒有錯,機會沒有錯,恰恰企業家的最核心功能就是去尋找機會,或者創造機會。

當然,機會有兩種形式,一種是增量市場,也就是市場處於高速增長中。20世紀80年代一直到前幾年,三十年的時間基本都是增量市場,所以做什麼都賺錢,造汽車賺錢,賣電視賺錢,賣房子尤其賺錢,這個風還沒刮完。但現在為什麼很多企業講錢不好賺了呢?因為很多行業已進入了存量市場,市場成熟了,所以做什麼都是紅海,這叫存量機會。

那麼縱座標表示什麼呢?橫座標是機會,那麼縱座標是實現機會的方式。要實現機會的一個本質就是“創新”,只不過,創新有兩類:一類是突破性創新,我這裡叫戰略創新,比如網際網路發明,比如鋰電池的開發,也比如索尼開發隨身聽等等,這些都是戰略性的創新。還有一類是戰術性的創新,下午程紹珊老師講的沒有原創性的創新,不是原創性的創新,就是戰術性的創新。

根據不同型別的機會和創新,分為了四大象限,其實這四大象限代表了四種不同的戰略增長模式,即“風口鷹戰略、風口豬戰略、重構戰略、不對稱戰略”。

1風口鷹戰略:造大勢

第一象限是增長機會與戰略性創新,這是風口鷹戰略。所謂“鷹”就是有能力,可以自己造風,他不是跟著大勢走,他是自己造大勢,是沒有風但他自己造風。

這主要有兩點,一個是突破性的技術創新,另一個是重大的社會轉型。重大的技術創新如電的發明、網際網路的發明、比如我剛才講的索尼發明磁帶、隨身聽等。重大社會轉型比如零售業態由郵購到百貨,再到超級市場、再到連鎖超級市場、連鎖便利、電商等,當然社會轉型包含有技術力量的推動。

我就舉一個突破性技術的例子——最近很熱的一個行業就是新能源汽車。原來我一直以為這是一個“變態”的行業,為什麼“變態”呢?其實這個行業是沒有經濟性的,一直不賺錢,都在虧,只不過是依靠補貼,所以我們有很多客戶也非常糾結,到底是投還是不投?進不進新能源汽車行業?去年我正好接觸了一位科學家,他是研究材料的,他說未來電動汽車真的有可能把傳統汽車給顛覆掉。傳統汽車零部件有上千上萬個,有發動機、離合器、變速箱、傳動軸等等,電動車有什麼?就是電池、電控、電機,動力直接傳送到輪胎,所以非常簡單。那麼,新能源汽車的核心在哪裡?在電池。但我們知道,電池現在有幾個問題,比如說你今天買個特斯拉,今年充一次電能跑五百公里,明年能跑四百多公里,每年衰減13%,這是現在電池的第一個問題,每年衰減,過了三五年可能就不能用了。第二個問題是什麼?是充電時間長,充一次電需要好幾個小時。第三個問題是什麼?是安全問題。這個科學家做什麼呢?他做固體電池,就是把電解液變成了固體,這個已經成熟了,固體電池解決什麼問題?第一續航里程高,能量密度高,體積小,而且續航里程是1000公里;第二,不衰減,今年是1000公里,明年還是1000公里,每年都是1000公里,永不衰減;第三,充電時間非常快,我記憶中是一個很短的時間。第四,沒有安全問題,現在我們還擔心電池爆炸,用了固體電池,就不用擔心這個問題了。但是,現在的瓶頸在哪裡?瓶頸就是我們經常聽到的所謂石墨烯電池,所謂石墨烯電池,就是用石墨烯材料做電極,但需要用單層石墨烯,只有單層石墨烯,才能構建一個電子的高速公路,上述固體電池的效能才能最終實現,現在的問題就是卡在單層石墨烯的工業化上。如果一旦單層石墨烯實現工業化,傳統的汽車,一點競爭力都沒有,全被顛覆。簡單,非常簡單,就是電池一生產出來,電控、電機,然後往輪胎上一裝,再加一個殼,就好了。

這樣我們也便理解了樂視為什麼要做電動汽車,儘管對於他來講還是存在節奏問題。因為電動汽車非常簡單,和傳統汽車不一樣。還有,就是他們所謂的協同化反,樂視控股易到,如果易到第一批要10萬輛電動汽車,一旦很快地形成規模生產,成本就能快速降下來。

這是我講的第一種戰略,風口鷹戰略,這是要有核心技術的,或者是在社會大變遷當中,你的商業模式進行戰略性的創新,創造了一個增量市場。

2風口豬戰略:找大勢

下面講第二種,叫風口豬戰略,風口豬戰略的核心是什麼?與風口鷹戰略的造大勢不同,風口豬是找大勢。你不一定要有核心能力,你不能造出勢來,但你可以判斷有哪些能力可以造出勢來,順著大勢去走,主動融入大勢中,你就能抓住發展的機會,這就是我們經常講的傍大款,伴大船。

我們講以前錢好賺,做什麼都賺錢,就是風口豬戰略的特徵。比如海爾、美的、格力這些企業是怎麼發展起來的?是抓住了改革開放短缺經濟的機會,剛開始賣電冰箱,我們都是拿著條子買,想買還買不到;再比如,聯想是怎麼發展起來的?賣電腦,當時電腦也是剛剛起來;華為怎麼發展起來的?通訊建設。回過頭來看中國99%的企業,甚至100%的企業,都是在一個社會大勢當中跟著跑。所以有人講,中國企業就像坐電梯,傻子只要進了電梯,就會跟著大勢上來了,當然,不可能是傻子,這是要洞察機會、決策魄力、團隊執行的大智慧的。

那麼如何找大勢呢?三條,其中兩條就是風口鷹中談到,重大技術突破、重大社會變遷。第一條路,跟隨重大技術突破。一個核心技術突破會引領一個產業,你沒有核心能力,但你可以跟著跑,比如說,新能源電池真的突破了,你儘管沒有核心技術,但是這個產業迅速發展,你可以在這個產業當中“傍大款”,跟著核心技術走。大家一定要相信,電動汽車,儘管現在很變態,但未來會是常態,就如汽車剛發明的時候也是沒有經濟性的,還不如馬車,但終有一天她會實現經濟性,遠遠超過馬車。第二條路,跟隨重大社會變遷,如網際網路時代,網際網路的發明最初是一個重大技術突破,現在已經形成了重大的社會時代變遷了。跟隨大勢,即使你沒有核心能力,但可以主動融入到大勢中,就像前面所講的家電、電腦、通訊裝置的例子一樣。第三條是重大的政策,比如,“一帶一路”今天我重點講這個問題。

找大勢為什麼提到一帶一路呢?記得我兩年前跟幾個同學在吃飯的時候,他們都對一帶一路嗤之以鼻,說是概念和口號,沒有實質性的作用,但是兄弟們,一定要相信我黨,很多企業的成功都是“跟黨走”。比如溫鵬程董事長總結成功經驗的時候,就三條:一是不離開新興縣,二是不離開主業,其實這兩條是一條,都是不離開主業,因為不離開新興縣,就不會眼花繚亂,就會專注。第三條就是跟黨走。上午彭老師講了,溫氏投了600多個億,淨利150多億,豬的淨利就是130億。其中一頭豬純利達到800塊錢,他養了1500萬頭豬,大家去算一算,這就是130多個億。養豬的人那麼多,為什麼溫氏養豬賺錢,就是前幾年開人代會的時候,大家在邊上熱火朝天的聊天,溫鵬程董事長卻在認真閱讀工作報告,報告說要搞環保,回去他就搞環保了,對畜牧裝置進行改造,符合環保的要求。結果沒過兩年,真的抓環保了,這時候,很多零散的、不符合環保要求的養豬場就不讓養豬了,近兩年豬肉飛漲,漲價的原因就是這個,溫氏抓住了這個機會。其實樂視的第一桶金也是“聽黨的話”,黨說要保護智慧財產權了,在大家還不相信的時候,賈躍亭以極低的價格把所有的電影、電視、網路小說以極低的價格把版權購買了。

為什麼我要講一帶一路呢?去年我讀了一本書叫《美國世紀》,我總結美國的成功就是四個紅利:第一個紅利是土地紅利,主要是英國移民過來,他們原來是不得志的人、異教徒甚至流氓地痞,到了美國,那個地廣人稀啊,他們可以砍木材、種棉花,包括他們修鐵路的時候,一修鐵路,周邊多少公里土地全送給你,如果以北京的房價來計,這幫人發的不得了了。第二個紅利是戰爭紅利,實際上,美國產品原來也是價廉品質低,是英國的小弟,模仿、低品質、低價,但是兩次世界大戰,一下把它的工業能力提升了,同時發了戰爭財。第三個紅利是全球化紅利,二戰結束以後,美國為了扶持日本,扶持歐洲,看起來是扶持,但是在扶持的過程中,美國企業贏取了全球化的紅利。所以現在我們似乎也是在這個階段,極力要推全球化,中國在達沃斯推行的觀念,其實就是全球化。第四個紅利就是創新紅利、知識紅利,以美國矽谷為代表,出現了很多創新型、領導型企業,如英特爾、微軟、谷歌、facebook等等。

我們如何理解“一帶一路”的全球化紅利呢?我就舉一個例子,大家就明白了。康師傅怎麼發展起來的?我記得曾看過一篇文章,說康師傅的老闆原來是做糧油的,因為在臺灣犯了事,他就跑到大陸來,在火車上,他吃方便麵,對面有個人問他:你吃的什麼東西這麼香?他就回答說,我吃的是方便麵。就這麼一句話,他腦洞大開,認為到大陸來投資方便麵會很賺錢。於是乎,康師傅就發展起來了。這其實談的是機會!

尤其是中國企業,一方面面臨這需要找新的增長點,另一方面,未來一定會面臨全球化競爭,前段時間,我講過中國企業要確立新的領導思維——世界級企業領導力思維、全球化企業領導力思維、產業領導力思維、思想領導力思維、使命領導力思維,世界級與全球化是擺在中國很多企業面前的課題。

大勢就是三點:第一,有沒有核心技術,重要的技術。如果你自己是“大款”,那麼你是上面的鷹;如果你不是“大款”,你就可以“傍大款”,你可以做一個快樂的豬;第二,社會的重大變遷;第三,重要政策,尤其要重視一帶一路。這是第二種戰略增長模式——風口豬戰略。

3重構戰略:紅海重新定義出藍海

第三種戰略模式是什麼呢?就是存量機會,但是有戰略性創新。怎麼重構,如下圖是重構戰略的思考模型,要麼沿著產品這條線去思考,比如產品環節——重新定義產品,或者把產品賣給不同的客戶;產品模組——是指沿著原有的產品進行延伸,進行模組化或者組合化;產品價值鏈——如設計、採購、生產、銷售、服務、廢品回收等,是否存在某個環節進行戰略創新,形成新的商業模式;產業系統——整合全產業價值鏈進行戰略創新。要麼沿著客戶這條線去思考,細節就不再贅述了。但所有的戰略創新要回歸到客戶需求,而不是為了概念而概念,為了模式而模式。這個模型的具體含義今天我不展開講,我只是講兩個案例,來說明重構戰略的思維方法。

最典型的就是樂視。五年前或者十年前,大家對電視是怎麼認識的?大家是不是認為,電視是一個沒落的產業,認為電視是沒有前途的,是不是認為電視會被電腦替代?但現在,樂視做成了,幾百億的銷售額發生了,1000多億的市值也發生了,你們不是說電視沒前途嗎?從某個角度來講,樂視可以說也是做電視的,他把電視做出前途來了。這叫什麼?叫重新定義產品,其實樂視做的不是電視。

樂視經常會講一些很炫的概念,比如“以未來定義未來,以未來定義現在”,比如“生態化反”。沒有接觸樂視之前我也認為這是造概念,是奪眼球,但瞭解之後,你發現他背後是有含義的,而且也是精準的,只不過在網際網路時代,為了有利於傳播,他一定抓一些很稀奇古怪的概念。比如以未來定義未來,以未來定義現在,大家是不是覺得很玄?那我的解讀是什麼呢?以未來定義未來,以未來定義現在,定義什麼呢?其實首先是定義產品,在新的時代,重新定義產品。如果用未來的視角來定義電視,它就不是電視,它是一個可以互動的網際網路終端。

樂視為什麼有競爭力呢?假如有1000萬個家庭用樂視電視,就等於是1000萬個家庭的推廣渠道和分銷渠道,從某個角度講,樂視其實是個渠道公司。比如我講個場景你就知道了,你開啟樂視電視,廣告出來了:“華夏基石,世界的華夏基石,水平一流,要諮詢就找華夏基石”。你一關機,廣告又出來了,“華夏基石,世界的華夏基石”,我們要付推廣費用。再說一個,他們給我演示《小別離》的電視,海清的裙子飄過,馬上點一下,廠家就出來了,價格就出來了,再點一下就可以購買。所以大家看電視是什麼?是一個可互動的網際網路終端。再發揮一下想象空間,未來在你客廳的電視,有可能是個家庭視訊門診,你就不用去醫院了,在家裡面,通過視訊互動進行問診;也有可能是個家庭電影院,看電影,不用去電影院,就在家看,同步看,不用等電影院下架之後再看,現在可以同步,你交錢就行了,所以它就變成了一個家庭的電影院;未來,也有可能是家庭的視訊圖書館,也有可能是家庭的視訊培訓教室等等。所以我們看,重新定義產品就產生了新的戰略,在存量市場找到了全新的機會。

當然還有生態化反,其中樂視到目前最為成功的生態化反就是內容和電視終端的相互正強化。樂視賣電視的時候,可以免費不要錢,但同樣賣電視的創維不行,創維一免費就死,因為創維沒有內容,對於內容競爭,樂視又有巨量的家庭渠道。這本質上是產品組合的重構。

樂視的案例大家可能覺得太腦洞大開,不太好實現,那我再講另外一個案例——絕味食品。

絕味食品可以簡單理解就是是賣滷味鴨脖子的。2005年成立,2012年我們給他做諮詢,短短的7年時間,做到了二十個億,現在多少,我沒問。我是2016年12月,我去了絕味,當時他們老闆戴總很興奮地跟我說:“夏老師,現在絕味,我根本不用管,而且,現在我們已經不是以前的絕味了,完全不一樣了”我當時很奇怪,在怎麼不一樣,還不是賣滷味食品?後面我明白了,絕味在連鎖滷味休閒食品的市場進行了重構,真的變得和以前完全不一樣了。

以前的絕味是一個終端連鎖企業,在全國開了1萬多家店,集中生產,進行配送。那麼比如精武鴨脖等等,也是賣鴨脖子的,是絕味的競爭對手,必須的相互殘殺。那麼現在是怎麼一回事呢?絕味投資他們,絕味專門找這種中小的輕食品公司進行投資,然後讓他們共享絕味的冷鏈食品供應鏈,這不是一個要求,這是共贏,因為小公司自己做冷鏈供應鏈一定是虧的,但他不做這個冷鏈系統對它的產品質量是有影響的,未來是生存不下去的。所以絕味去投資他們,又帶來錢,又給他提供冷鏈供應鏈服務,求之不得。所以絕味投了一堆的企業,然後,他去做這些輕食品公司的中央冷鏈供應鏈,現在他變成了一個供應鏈公司。就是跟原來完全不一樣了,所以戴總興奮地跟我講:我已經不是原來的絕味了。

樂視重新定義產品和產品組合進行戰略重構,絕味在產品價值鏈中把供應鏈獨立出來,實現了戰略重構。可見,在存量市場中,我們也可以進行戰略創新,有可能會產生重大的戰略增長。

4不對稱戰略:利基戰略或相對優勢戰略

最後一個,叫不對稱戰略。既是存量市場,又沒有重大創新,怎麼辦?其實,這個答案,程紹珊老師已經給了很好的回答,OPPO沒有原創性創新,但也實現了巨大的成功。手機其實也是個存量市場,手機這個市場好就好在每年要換,手機的競爭是非常激烈的,但OPPO和VIVO的成功就是在一個存量又沒有戰略性創新實現成功的。

不對成戰略有兩種,一種就是利基戰略,即定義細分市場,圍繞目標客戶,找準痛點做透。前面程紹珊老師講的OPPO這個案例就是典型,我就不再贅述。

還有一種叫做相對優勢戰略,就是利用一切可以利用的優勢,去贏得競爭。比如,有一個深圳科創新源新材料公司,他是做什麼的呢?是做橡膠密封的,傳統得不能再傳統了吧,他的客戶就是華為、中興、愛立信等。通訊裝置供應商在做基站的時候,光纖到機房有一段距離,這個光纖不是一條,而是好多段,這就有好多接頭,他們就專門做這個接頭的密封橡膠。原先,這個市場被美國的3M公司壟斷。科創搞了一個配方,儘管產品效能還可以,但一直無法大賣,因為3M公司品牌大,很牛。科創在這樣的情況下,抓住了一個機會,這是一個什麼機會?就是2009年的時候,金融危機之後,國家要加大投資,那個時候,我們的投資看起來就像發神經似的,企業感受到的是似乎沒有計劃性,這時華為和中興找到3M公司,跟3M講,你能不能備些庫存,3M公司否決了,說不行,我們必須按訂單生產。而科創立即相應,我給你做,你要多少,我們馬上做出來多少。就因為這一點,華為、中興加大了在科創新源的採購量,現在反過來,科創的市場佔有率達到了50%多。再舉一個例子,重慶潤通集團,主要做汽摩配件和通用機械,這又是個傳統得不能再傳統的企業,但也做到了幾十個億,同樣印證了這點。他們和日本企業競爭的時候,最大的優勢是什麼?就是日本企業非常傲慢,客戶說要改什麼,日本人認為他們的東西是做好的,不改,而我們就會迅速反應,馬上行動,改完了不行還可以再改,把以客戶為中心的戰略做到極致。

不對稱戰略的第二個就是相對優勢戰略,找一切可能的相對優勢,把它做透,贏得競爭。有人認為這也是戰略?當然,因為認真、堅持、做透本身就是核心競爭力,因為99.99%企業做不到,別人做不到,你能做到,這就是你的競爭力。

另外,我要強調的是,中國企業一個做大的相對優勢就是華為所提的“以客戶為中心,以奮鬥著為本,持續艱苦奮鬥”,華為任正非是不可能複製的,但華為的這種成功邏輯絕對是可以學習的。我一向反對中國目前提什麼貴族精神,福利主義,我們就要下里巴人,就是奮鬥,中國企業可以持久依靠的一個優勢就是奮鬥精神。千萬不能未強先貴,未盛先懈!

總結一下,戰略轉型創新路徑模型主要是回答增長點的問題。橫座標是看機會是存量機會還是增量機會,縱座標是實現機會的方式,是戰略性創新還是戰術性創新,那麼這四個象限就有了不同的戰略模式:第一,風口鷹戰略,是自己造大勢,人人都想做鷹,但這個極少。第二,風口豬戰略,是找大勢,做豬是一件幸福的事情、智慧的事情。第三,在存量機會當中,在網際網路時代的背景下,是有很多戰略性創新的,樂視是一個例子。其實不以網際網路為基礎,也會有重大的創新,絕味就是一個例子。第四,最差的是在紅海當中沒有戰略性創新,那我們就找準定位,或利用一切相對優勢,把事情做透,也會有一個美好的明天。