我的離職訪談報告——(摘錄華為離職員工)

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一、離職原因:

離職原因:個人發展問題 公司部門管理問題

2000年11月簽約,01年4月入職,一晃13年就過去了。因為公司的體制,已到了天花板,看不到個人職業的發展前景,也找不到工作的樂趣和成就感。過了不惑之年的我,終於想明白了自己想要什麼,不要什麼,而現在想要的東西,公司現在恰恰已無法給予了。

我這次要去的是一家小公司,收入比在華為還要少一些,但對方公司給的職位是HRD,將帶領一個30多人的HR團隊,全面負責公司HR體系的建設,學習成長的空間和工作的挑戰,將會給我帶來很多的新鮮感,將會給我的人生賦予更豐富的意義。人生很短暫,趁自己還能幹得動的時候,找個地方再努力拼搏一把,看看自己還能發出多少能量和光亮,也是人生的一件快事!

二、工作感受:

華為是個非常好的平臺,起點很高,這幾年一直在學習和引進國際頂尖諮詢公司的優秀實踐,我們可以學到業界最先進的理念、工具和方法,對我們這些職業菜鳥來說,是值得在此奮鬥和學習幾年的好地方。這麼多年來,在公司獲益良多,真心感謝指導過我的領導和一路陪伴我走過來和同事,真心地感謝公司給我的這一切!

現在才明白,員工是否選擇離職其實是內外部力量的比較和權衡的結果。外部有引力也有斥力,內部有引力也有斥力,員工是否離職最終就看誰的力量能佔上風。

公司的引力:這麼多年了,思想和行為已深深地打上了華為的烙印,早習慣了這裡的工作和生活節奏,這裡有熟悉的環境,有很多可愛的同事和朋友,團隊氛圍很好,這些都是難以割捨的情結。

公司的斥力:公司的HR政策和流程體系已經很“完美”了,以至於不能有絲毫的逾越,我們只能在有限的空間內活動;而且即使有一些明顯的瑕疵,上面聽不到下面發出的聲音,或許是因為決策者們地位太高了而聽不見,或許是因為“大家都說皇帝的新衣很漂亮”,缺少說實話的小孩,總之,覺得有點憋屈,幹得有點不爽。還有,公司的某些HR政策給人有點冰冷的感覺,不敢奢望能堅持到內部退休的那一天,更不敢想能在華為光榮退休,所以在自己還沒變成水煮青蛙之前,在被一腳踢出公司之前,自己先溜吧。

在“心聲論壇”,HR和HR體系是被詬病最多的物件,作為一個HR,常常覺得很慚愧。HR常被指責,是因為每一項HR政策幾乎都涉及很多的員工,一有風吹草動,涉及面是最廣的。但也不可否認,我們HR體系本身確實也有問題。這些年HR體系的發展,相對於公司業務和市場的地位是不匹配的,是滯後的。而每每面對外界對華為HR的盛譽,我倒覺得是因為業務和市場的高速發展所發出的耀眼光芒,有點“亮瞎”了他們的眼睛,以至於看不到我們HR體系的瑕疵和不足。

令我欣慰的是,公司領導近期的一些重要講話,一系列的HR政策的變革和發展,例如對核心價值觀的重視、內部人才市場的政策、人才管理框架等,還是把準了我們HR體系的脈搏,讓我們這些HR面子上稍微好過了一些。我也相信,在接下來的幾年中,HR體系還必將有重大的突破和長足的進步。只可惜我無法繼續參與,無法親身體會到華為HR春天的到來了。

三、對公司或者部門管理的建議:

按照離職訪談的格式,還要談談對公司或部門管理的建議。受個人層面所限,研究的也不夠透徹,我這裡就冒昧說幾條吧,純屬個人片面之詞,不一定合適或正確,望有興趣的同事繼續探討和研究。

1、  持續進行企業文化建設

我認為:生存靠客戶;發展靠奮鬥;超越要靠文化!

儘管老闆和許多高層領導的講話中多次提到文化和核心價值觀的重要,但文化不是口頭上說說就能深入人心的,需要通過政策和制度來落實,需要每一個員工去踐行。

今年幹部大會,主要討論的是公司人才管理框架,但要真正實現“人才倍出”的理想,不變革我們現有的人才政策制度是很難實現的,而政策制度的變革必須要以企業文化的持續建設為前提。

《華為基本法》解決公司發展初期價值觀的問題,使一切制度和政策有法可依,統一了大家的思想和行為,使公司有了突飛猛進的發展。十幾年過去了,我們重新整理了公司願景和使命,將核心價值觀提煉出了6條行為標準,公司上下充滿了鬥志和激情。但現在這種創業的激情和鬥志卻在慢慢消退,公司有必要進行企業文化的持續建設,重中之重是要建設合作的文化和信任的文化。

         1) 合作的文化

勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。這曾經是我們公司團隊合作文化最好的寫照。

但現在部門牆比以前厚多了,團隊合作文化也淡化了,這是不爭的事實,所以我們就出現了類似“馬電事件”的發生。我覺得“馬電事件”發生的主要原因,就是我們這個組織喪失了“自癒合功能”,缺少了免疫力。

績效結果的強烈應用,大家都變得“聰明”了,因為要按流程辦事,大家都縮手縮腳了。為了避免馬電類似的事件再次發生,我們必須要恢復組織的“自癒合功能”,這種“自癒合功能”就是企業的免疫力,而員工的主動性、責任心和合作性就是企業免疫力的主要成份。和我們的人體一樣,藥物再好,都不如我們自身的免疫力。

如何重塑華為的團隊合作文化,員工關係口和黨委要多想點辦法。我覺得,要提升員工的團隊合作意識,打破部門牆,主要還是要從各級主管抓起。因為員工都是看主管的,上行下效。在幹部任命的時候,要廣泛聽取與被任命者曾有合作關係的部門意見,對於合作意識不強的主管要堅決拿下。在三級及以上技術任職資格評定的時候,也要重點看看是否積極分享了經驗。

          2)信任的文化

上級對下級的不信任,公司對員工的不信任,都會導致管理效率的低下和高成本。

一年兩次的績效評價結果,要從CT、四級部門AT、三級部門AT、二級部門AT、一級部門AT進行層層評審,沒有1個月結果下不來;社會招聘的一份錄用材料起碼要經過4個以上層級的主管審批,沒有1個月結果出不來。這些多層評審、多層審批,就是不信任的具體表現。這些冗長的評審和審批,可能有下級部門成熟度不高的原因,可能也有我們主管控制慾強的原因,反正大家都習以為常,熟視無睹,當做慣例了。

現在是一個“快魚吃慢魚”的時代,效率很關鍵。所以,我們要建立起信任的文化,要減少一些制度和流程的僵化執行,上級部門和主管要給成熟的下級部門和主管多一些自由度,多一些授權,要相信下級部門和主管會處理好自己的事情,要相信他們的首創精神。只有這樣,才能激發15萬人的熱情和激情,各級部門的管理才會百花齊放,百家爭鳴,創新精神才不會在華為受到遏制。如何建立信任的文化,不妨就從減少審批和評審環節開始!

2、加強招聘平臺的建設

招聘體系近年來有了很大進步,比如推動了審批的授權、取消了研發招聘集體面試環節等。但我們的社會招聘,始終給人一種亂亂的感覺。究其深層次原因,我認為和招聘責任主體始終沒有明確有很大關係。

明確招聘的責任主體,就是要明確誰該對招聘質量負責,誰該對招聘效率負責的問題。現在國內各招聘平臺和各產品線的招聘HR的分工還不太明確,每次啟動社會招聘都要先用幾份材料試著走一下,好打通一下整個環節。

我的建議是:產品線招聘HR主要是對招聘指標的合理性負責,招聘平臺的HR主要對招聘效率負責,HRP和用人部門(面試官)主要對招聘質量負責。大家各司其職,社會招聘的組織效率和招聘質量才會有大的提升。

要提升招聘效率,就要加強簡歷資源的挖掘、積累和高效利用,減少招聘中各部門打架的問題,這些都要依靠招聘平臺。加強招聘平臺建設,是華為招聘的必由之路。

要提升招聘質量,提高錄用的準確性,必須加強考官隊伍的建設和能力提升。招聘質量,是人與崗位的匹配程度,而不是錄用材料與checklist的符合程度。招聘質量的第一責任人應該是用人部門自己,只有用人部門的人最瞭解他們需要什麼樣的人,哪些人是勝任他們崗位需要的。招聘質量不是靠錄用材料稽核就能解決的,必須靠面試考官的把關。多幾道材料稽核審批環節,除了只能提升錄用材料與checklist的符合度和大大延長錄用材料審批的時間外,幾乎沒有什麼作用。材料稽核時,雖然也能發現貌似不符合“招聘標準”的材料,但如果我們能提升簡歷的質量和加強考官的能力提升,這些材料本不該流到材料審批的環節。

加強招聘平臺建設,就要加強招聘平臺HR隊伍的建設,不斷提高招聘能力建設,為用人部門提供更多高質量的應聘簡歷,研究招聘面試的技術和方法來提升面試考官的面試水平,這樣招聘平臺HR才能為提升招聘效率和質量的提升作出貢獻,才能發揮招聘平臺的價值。

3、大膽推進內部人才市場的建設

公司剛剛出臺了內部人才市場政策,雖然有點晚,但也可以說是我司2013年人力資源政策的重大突破之一。

大致說來,建設內部人才市場至少有三個方面的好處:其一,員工自由選擇崗位,找到他更熱愛更期望的崗位,可以激發他們的潛能,發揮他們的特長,員工到了新崗位,必將死心塌地,勤勤懇懇,無論對公司,還是對個人,都是利益最大化的。其二,可以打通部門牆,挽救大量因招聘和入職安排時的工作失誤,避免許多公司內部無法調動而離職的情況,降低骨幹員工離職率。其三,更會有效地促進我們的各級主管的管理水平上一個新的臺階。以前員工想調動,沒有政策支援,那不是一般的困難,覺得不爽的員工要麼忍氣吞聲,要麼離職走人。主管可以以影響業務交付為藉口,限制底下員工的流動,從而為自己拙劣的人品或管理方法進行遮羞。現在有了內部人才市場政策,員工就多了一個選擇,覺得不爽就可以申請調動,一下子扯掉了這些主管的遮羞布。一定時間內員工申請調動的資料,就是主管管理水平的很好寫照。哪個部門提出調動的人多了,就像把水塘的水抽乾一樣,那些“裸泳”的主管們就自然被識別出來了。所以,這就會逼著我們的主管要加強對人的關注,要比我們現在搞組織氛圍調查和績效公示更能有效地促進主管管理水平的提升。

內部人才市場政策是一件絕對利大於弊的大好事,但公司在推行內部人才市場的態度上好像還有點曖昧,遮遮掩掩,不夠大膽。其主要體現,一是釋出的職位不敢附帶具體部門和工作地點的資訊,二是對應聘成功的員工調動沒有制度保障。我猜測決策者們可能有這幾點顧慮:一是擔心員工會挑部門,導致部門間的人力構成不均衡;二是擔心內部人才市場公佈地點資訊,尤其是海外銷服崗位,會引起人才向發達地區流動,因此不鼓勵因工作地點的工作調動;三是擔心對業務交付會產生很大的影響。

其實,關於這些擔心,我在一篇博文中早已分析過,這裡就不再贅述了。我的建議還是要大膽推進內部人才市場的建設:

1)釋出的內部招聘崗位可以附帶部門及工作地點的資訊,至少國內研發的崗位可以先動起來。

2)要補充針對調動雙方部門行為的規定。自員工提出調動申請,調出部門原則上一個月內要辦理員工調動手續,對於確實因業務交付需要延長時間的,應主動與調入部門商量,並出示有效證據(如專案計劃等);還應該規定調出部門在績效評價時不得對申請調出的員工區別對待,應實事求是進行績效評價,調入部門可以行權。

3)要補充申請調動員工行為的規定。應該制定一些具體的細則,來限制一些異常的人才流失,消除內部人才流動對業務正常開展的不利影響。比如:一個團隊一年內申請調動員工的比例應限制在一定比例(如20%)以內(除了業務整合和人員超預算的部門外),內部人才市場當年不得再處理超過這個比例的部門員工的調出申請。員工轉崗或調動後在新崗位至少1年才能提新的調動申請,等等。

4)發揮調動電子流的作用,不用再籤紙件的工作聯絡單,實現無紙化辦公,提高效率。

4、給績效管理鬆綁

我們的績效管理經過多年的實踐和發展,現在已成了一個完整的體系,績效管理的理念已深入到了每個員工的心中,一定程度上促進了整個公司的業績提升。

績效管理本沒有錯,而且要持續地加強,但績效結果的強烈應用,就是一把“雙刃劍”。大家都知道,因種種原因,諸如工作內容的不同、工作難度係數不同等因素,許多時候績效是很難區分的,而且A和B ,B 和B實際上的貢獻差別並不那麼明顯,更多的是因為考評比例控製造成的區別。我們現在的績效結果,承載的東西過多,任職、人崗、加薪、配股、升值、調動都要看績效。績效結果的過度應用,難免會產生“過猶不及”的問題。在利益的驅使下,為了能得到更好的結果,有人就盯著自己的一畝三分地,不象以前那樣勇挑重擔了,不象以前那樣積極分享和幫助他人了,團隊之間的合作精神也不比從前了,部門牆也厚了,這些就是績效結果強烈應用所帶來的危害。

我的建議:

1)持續加強績效管理的管理,但重點要加強主管對下屬的績效輔導,提升各級主管績效輔導的意識和能力,而不是去審計PBC是不是3~5條等等表面的東東。

2)在績效結果應用方面,要把握好績效結果應用的度。目前要適當弱化績效結果的應用,差距要體現,但差異不能太大,只給“真正的火車頭加滿油”,要牽引大家少關注個人的績效結果,多去關注團隊的績效結果,多關注個人的成長,少關注個人的利益差距。HR政策和激勵制度要真正體現激勵大多數人的原則,落實“B類員工是紮實貢獻者”的承諾,不要歧視B類員工。

3)要解決績效結果強制分佈的問題。對於確實優秀的團隊,可以適度放開比例的強制分佈,不要僵化地執行比例。

5

、還原任職與人崗的本質,簡化管理

在任職資格和人崗匹配方面,我考慮得比較少。提幾點改進的建議,不知道是否合適,大家可以探討。

1)任職資格取消升級比例的限制。符合任職要求,就應該升,哪怕比例是100%,不符合標準就不能升,哪怕0%。如果比例異常,專委會應該去審視任職標準,而不是給個升級的比例,讓AT去評議。

2)任職、人崗、職位等搞得太複雜,常常把員工搞得很凌亂。任職和人崗都是對員工任職能力的評價,感覺既搞任職資格又搞人崗匹配,有點重複之嫌,而且現在人崗基本上被任職所綁架,更覺得搞兩個體系有點畫蛇添足的味道。

6、改革僵化的制度

有個員工因父親去世,請了幾天假回家奔喪,因沒來得及去公安機關或火葬場開證明,結果就沒法申請喪假,只能按照事假來處理。因為我們的制度就是這樣規定的,開不到證明就不能請喪假。哪個人會為了區區幾天假就去詛咒自己的親生父母?

研發人員屬於腦力勞動者,如果員工不想幹活,就是刷了卡,坐在工位上,那也是百搭。對於那些工時不夠的個人,直接主管要擔負起管理責任。但絕大多數員工還是很奮鬥的,實際工時是嚴重超出每天8小時的,對這麼可愛的員工,我們為什麼就不能稍微寬鬆一點,幹嘛在乎幾分鐘的遲到或幾分鐘的提前就餐呢?公司為了防止一小撮人的違規,卻傷害了絕大多數人的感情。

其實制度本身並不僵化,是制度執行的僵化,給人感覺不好,導致員工覺得公司缺少人性的關懷。我們在執行具體制度時,要多一點灰度,多給大家一點溫暖。

7、簡化人力資源管理的一些操作

管理做得好可以產生效益,管理做不好就是高成本。我們現在許多人力資源政策和動作有些多餘,花了很多時間和精力,卻沒能達到預期的效果。

例如,績效公示。對於打A的人進行公示,樹立標杆,我們可以理解。但我個人認為,沒有必要對B/B 人員的績效也進行公示。至少在研發基層團隊,這是弊大於利的行為。有些員工被打了C,原本可以涅槃一下做一次燒不死的鳥,但一經公示,C的人就顯出水面了。本來背了一個C,就象是被打了屁股,再“被公示”一下,就好比是當眾被扒了褲子打屁股。所以,現在打C的人一般都會選擇離開,要命的是往往新來的人還趕不上這個人。

例如,全員任命。我真的想象不出來,全員任命有什麼作用。費老大的勁,搞個全員任命,除了增加一些飯後的談資,製造一些內部矛盾外,我看沒有其他任何作用。

例如,技能鑑定。在業界,象我們這樣搞任職資格的公司很多,但我沒有聽說進行任職資格事先要進行技能鑑定考試的。我不否認考試在對一個人知識儲備情況方面能做出判斷,但如果我們搞任職資格也靠考試的話,就是我們的認識錯誤了。什麼是技能?技能是在工作實踐中利用掌握的知識去實現功能、解決問題的能力。員工入職前幾乎都做過嚴格的筆試和麵試,這就等同於象通過了律師資格考試的准入考試。律師、公務員的上崗考試是一種上崗考試或入門考試,但沒聽說公務員為了升職也要考試的。正常情況下,只要有正常的工作成果輸出,其工作技能都是在不斷增長的,所以就沒有必要再組織考試。我認為,員工技能應該主要體現在其工作輸出中,而不是一兩次考試的偶然結果中。因此,這就需要任職認證小組對照任職標準對員工的工作成果(如幾段程式碼、幾塊單板、幾個測試用例等)進行鑑定,從而確定員工是否具備了一定的技能,看是否達到了上一級別的任職要求,我想這樣會更加合理些。

 

今天是我作為華為員工的最後一天,我為我曾是一名華為員工趕到驕傲和自豪!

再見了,我深愛著的華為!我會一如既往地關注和支援你的發展!

我親愛的兄弟姐妹們:保持聯絡啊!