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1、您在英特爾工作28年,見證了英特爾的快速成長和發展成為世界一流企業,在您看來,英特爾的成功主要源自哪裡?

我1981年進入英特爾時,英特爾年收入10億美元,員工1萬人左右;28年之後,年收入376億美元,員工8萬人,連續17年成為世界上最大的半導體公司。我覺得英特爾的成功在於以下幾個因素。首先是科技領先。英特爾公司在創立伊始,三個創立人,42名員工,他們的夢想不是看到一個市場,然後去賺錢,而是看到一個廣闊的發展機會。當時資訊產業都是由政府監管的,從收音機、計算機到半導體、微電子,而半導體就是英特爾帶頭髮明的。其次是公司的文化。儘管三位創立者都是有博士學位的技術研發型人才,但只有兩人將全部精力投入到科技研發工作中,另一位則將大部分精力投入到公司管理、公司文化建設中去。因為他們意識到,無論技術如何領先,最重要的財產還是人,所以,員工的發展、公司的文化、體制的發展是很重要的因素。雖然我們在技術上一直是領先的,但是沒有人才是做不到這一點的,而如果沒有好的公司文化、好的工作環境,也留不住人才。這是我認為英特爾最大的成功,我本人在公司28年就是很好的佐證,期間也有很多次別的公司請我去,但我並沒有選擇離開,就是因為即使外面給我更好的待遇、更高的職位,但沒有英特爾那麼好的工作環境,我想我會很痛苦。若一個公司能像一個工作的家庭一樣,那這個公司就成功了。所以,人才的培訓、公司的文化,還有管理層的能力和品質,幾個方面配合在一起,是一個公司成功的關鍵。無論是技術行業、服務行業,還是教育行業,重要的還在於人、管理和文化。

 2、英特爾聚攏了全世界各方面的精英人才,請問英特爾是如何選拔人才的?對於一個人的品德方面又是如何實施考察的?

英特爾每年都有規定的比例招聘新員工,以達到新陳代謝。對於應屆畢業生,除了研發崗位,不一定選最好的學生或去最好的學校。一般的選拔程式是,人事部門從履歷表中篩選符合條件的應聘者,通過電話交流了解其溝通與英語表達能力,再推薦給用人部門,由用人部門安排面試,面試一次通過就可以錄取,若是非常重要的崗位才有副總參與。選拔過程中,我們一般會安排行為面試,通過觀察瞭解應聘者的人品、態度、協同性,以及如何處理生活問題,從而瞭解其理性與邏輯性。有些只會讀書的人腦筋是死的,加上沒有好習慣,又很難與人相處,只是坐在自己辦公桌前做自己的事,就很難發展起來。英特爾有很好的培訓資源,所以找到好種子很重要。英特爾也沒有固定的模板去面試應聘者,更多靠現場隨機應變,但也不是一個人做決定,一般四五個人一起將不同看法比較後少數服從多數。比如讓我來面試一位有經驗的應聘者,我不會關心其成功的地方,除了直接問一些工作方面的問題,更多關注應聘者在遇到問題時是如何處理的,尤其會問到曾做過哪些錯誤的事情,從中學到了什麼,意識到自己有什麼樣的缺點與不足,如何彌補錯誤,從中又學到了什麼。或者給應聘者幾個案例,看其如何處理,通過其眼神、表情、行為舉止,就會發現是否誠實、自信。英特爾公司也會通過獵頭公司尋找一部分人才。新員工錄取後,會讓其提供推薦人與推薦函,除了應屆畢業生,公司會做一些背景調查,一般入職2-3個月會做出調查報告,若有原則問題會讓其離開。假包裝不會騙過很久。英特爾也不通過關係聘用人才,但提倡內部推薦,若推薦很成功還會有獎勵。

3、英特爾的精英人才大部分還是自己培養起來的,請問英特爾的內部培訓體系有什麼特點,又是如何關注員工的職業成長?

英特爾的精英英才,或者比較成功的人,並不是原來就很優秀,而是他們的底子很好,進入英特爾後,良好的工作環境使他們得到更好的發展與提升,他們很好地利用了培養資源與機會,成功就理所當然。有些學歷很高但發展得並不好,因為他們比較容易滿足,自認為不需要再提升,所以就停滯不前。像我們現在的全球總裁,只是碩士畢業,而且是學商務的,但他充分利用了學習的機會,所以走到很高的職位。我在英特爾也利用了很好的資源,得到很多的機會,去了很多的地方。英特爾的文化、環境對任何人都是平等的,不分國籍、年齡與工作性質。

英特爾的培訓體系也很有特點。首先是平等的,誰都可以受益,只要你有時間,很多課程都在網上,隨時隨地可以學習。如果公司沒有你需要的課程,你可以選擇去大學上課或去聽演講,公司會支援你。每個部門都會有培訓經費,英特爾每年拿出總收入的5%作為培訓費用。培訓內容也是根據員工的需要,有技術上的和非技術上的兩種。非技術性的就是怎樣成為更有效的人、更有效的組織,包括溝通、協作、管理等方方面面。

公司並不規定哪些人可以學哪些課程,課程放在那裡,你不去學,不願花時間提升,與其他願意學的人就會有差距,時間越長差距越大。所以在員工成長方面,希望所有員工都能充分利用公司資源,這樣整個公司也會提升,公司不擔心有的員工學了會跳槽,因為他離開了就找不到這麼好的環境。英特爾不會有選擇地分配培訓與學習資源,大家平等都有機會,你自己不願意或者能力差沒有辦法。

新員工進入公司後,與主管的融合度很重要,主管需要了解他的能力,會為他制定詳細的培訓計劃並督導實施。英特爾倡導內部導師制,每個人都可以成為導師,導師也都是自願的,因為輔導的過程也會得到鍛鍊與提升。不注重培訓的企業也會有另一種選擇,就是不停地挖人過來,但是往往你花了金錢也只是為一個人,因為與其他人並不能很好融合,豈不更糟?所以整體提升很關鍵,整體不會都跳槽,整體好是因為公司文化環境好,這樣公司才會不斷向前發展。員工的成長空間有不同的角度,不一定職位上升就有空間,同樣的職位可能工作範圍與性質經常發生變化,不停擴大,你做的事情每年就會不一樣,同樣也是有空間的。英特爾有一個專門的課程—事業發展課,需要一天的時間。員工對自己的事業發展是要負責任的,並不是公司給你安排好了你去做就行。你需要自己去發展,能力提升了,你的機會就比別人多,因為你已經準備好了。很多人會這樣想,你告訴我將來要做什麼,我能走到哪裡,我才會去發展。在英特爾,沒人會提前確定你的發展路線,完全憑個人追求,而公司只是支援、幫助、配合你的追求。  

  4、您是從技術崗位轉到管理崗位的,又長時間負責企業人才培養工作。請問您是怎樣成功轉型的?

我本人在臺灣讀了三年職業學校,在汽車廠做一年修理工後移民美國,又回到學校修完大學課程及碩士課程,畢業後進入英特爾。感覺自己很幸運,有動手工作的經驗,知道理論是如何運用到實際中去的。我正好是在非自動化向自動化過渡的時期回到學校接觸新的知識,學機械專業進入半導體行業就從基層做起,從普通工程師做到資深工程師。後來,與一位我很喜歡的主管談起我的事業發展,他說個人靠技術發展也是一條路,但如果同時你幫助別人也發展,就是管理的工作,若喜歡走管理之路,可以做的事情範圍就擴大了。所以,我開始選擇走管理的路,從資深工程師走到工程師主管的位置,逐漸做到部門主管、專案主管。因為管理這條路上需要管人,所以在培訓方面我花了很多功夫,當時公司的培訓體系不像現在這麼完善、健全,有些主管會將培訓交給專門機構,而我都是自己做,無論是新員工還是部門內部,都是我自己設計課程。因為我直接參與了人員培訓,又可以配合英特爾大學的管理課程,加上自己摸索,自己主動擔任老師,逐漸一路走下來,就能更好地理解管理工作和培訓要求的。

剛進英特爾的時候是希望做到公司副總的位置,但是走到一半我開始改變想法,我需要有個平衡的生活,也要跟自己的個性配合。一個人的知足不一定在金錢與職位上。停留在同樣的職位,卻可以做不同的事情,比如財務總監去做人事總監,在別的公司可能不容易做到,在英特爾就很容易。選擇培訓工作,除了跟個人平衡有關,也跟我退休後的發展有關,需要自己事先做好準備。自己也要放下很多不容易放下的東西,名利只是生命的一部分。

5、據說英特爾的企業文化很特別,比如從公司老總到所有員工的辦公位擺佈都是一樣的。您能談談英特爾的企業文化?這些文化是怎麼塑造出來的,又是如何影響英特爾員工成長的?

英特爾有6個價值觀,前三個是,即:以客戶為主;以結果為導向;以品質為保障。另外三個比較能夠代表英特爾特點的價值觀為:紀律;承擔風險;良好的工作環境。

紀律,很簡單,就是說話要誠信,開會要準時,對客戶的承諾要做到,用正確的方法做正確的事情等等。紀律不只是普通意義上規規矩矩地做事,而是一種價值觀,每個新員工都會經過培訓,整個工作環境也是這樣,做領導的更是以身作則,只有這樣才會有一個高效率的團隊。承擔風險,對科技型公司非常重要,因為要有不斷的創新、不停的改善,而在此過程中,沒有一個可以做一些冒險事情、可以獲得管理上及協同上的支援的環境,員工不會敢於創新。比如,如果你授權一個員工做一件事情,這個員工可能採取新的方法,但是一般情況下員工不太敢去這麼做,因為新方法總是存在風險,有可能丟掉飯碗。但是在英特爾就會不同,你要做不同的事情,對公司有利的事情,只要在做的過程中,不是一個人蒙著頭沒人知道你在做什麼,公開、合作,與管理者有交流,也有分析,並預測了風險,得到團隊的理解與支援,那麼你完全可以放手去做,風險就不是一個人承擔,而是有團隊的支援。英特爾還有一套科學的專案審批系統,以制度的方式管理這種改變與突破,沒有人因為偶爾的失敗而受處罰。這是英特爾比較特別的地方。良好的工作環境,無論在內部員工之間,還是與外部客戶、其它不同行業之間,英特爾一貫遵循平等、開放、互補的原則。比如,英特爾大連晶片廠,技術裝置從美國引進的話,應該按照原有的標準應用與安裝,但大連的環境不一樣,就有一套制度允許員工去做改變與調整,而不是誰說了就算,誰定了就完全照搬,讓你有時間有空間去做改善的事情。即使是新來的員工,他的聲音一樣也會被聽到。這是一個開放式的平臺,組織架構是扁平的,而不是金字塔式的,所以英特爾所有人的辦公室都是一樣的,開會、就餐時也無任何座次之分,沒有等級與職位的壓力。等級與職位會成為有形的障礙,有形的障礙會變成思想上的障礙,從而成為溝通上的障礙,就無法做到平等。對英特爾來說,儘管是世界大公司,也要經常出去學習。41年前,英特爾只是一個小公司,在半導體行業排不上世界前20位,80年代進入本行業前10名,92年開始成為第1名,直到今天,無論是規模、技術,還是利潤各項指標都是第1名。保持第1名也很有壓力,但是,英特爾很善於學習,更多是學習其他優秀企業有效管理的經驗。在文化塑造方面,英特爾公司創立伊始就很注重文化塑造。因教育環境的不同,技術人才並不都是美國人,因而從一開始英特爾就面臨多元文化背景的矛盾與衝突,即使相同文化背景也存在個體特性的差異、理解角度的不同等等。所以,公司倡導用建設性的方法去解決衝突。技術問題不是隻有一種方案能解決,與人的溝通也一樣,關注發生衝突時如何科學、理性地解決問題,英特爾逐漸完善了衝突管理制度。比如,英特爾有一門4個小時的雙贏管理課程,不去要求員工改變自己的背景與個性,而是讓其瞭解不同的存在,在遇到衝突時找到有效的解決方法,達成最好的效果。有完善的制度做後盾,加上技巧訓練與管理,英特爾的文化就塑造出來,並積極影響著員工的成長。

6、在英特爾大量招募中國人才的過程中,您怎麼看待中國的人才成長情況?中國想造就世界一流企業在人才準備方面應該如何去做?

從1997年至今,我間斷地在中國呆過一些時間,2007年開始常駐大連。我瞭解了一些與我們企業有關的人才方面的問題。目前,中國在管理人才方面還是很缺乏,並不是開設了MBA、EMBA就會彌補這個問題,是量與質的問題。中國的發展速度很快,而基礎卻很不同,美國也曾有過快速發展的時期,但他們有很好的基礎。1978年,中國剛開放時,人才基礎在哪裡?教育基礎並未打好,在經濟發展過程中,人才一直處於匱乏狀態。對一個公司來說也是如此,在一個很穩定的基礎上發展,就會有充分的時間去招聘和培養。若人才跟不上公司的發展,必然要去外面挖人,但挖來的若湊不到一起,就會出現很多的問題,若還沒有穩固的企業文化,甚至會一團亂。公司與公司相比絕不僅僅是比產品、比實力,真正長久的是比團隊。如果過去沒做,今後不能再等了,一定要有紮紮實實的人才培養策略。在與世界融合的過程中,中國的人才準備還需要提升一些東西。比如團隊協作精神,我想這與中國文化有關,個人意識比較強,但社會的和諧、集體的團結還有一段路要走。觀察一下其他的經濟強國,這方面還是很突出的。一個好的公司也一定是團結協作的團隊,即使老闆離開了,大家一樣可以做得很好。中國人聰明、勤勞,加上資源豐富,資金也沒問題,若能在人與組織上做得更好的話,就會更強大。