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前言

今天一大早CTO就找我談話,主要是為了轉正的事。沒什麼準備啊,就隨口做了下總結,和CTO聊天總有一種被打雞血的感覺。從他的話語中透露著對我的非常高的期望值,這真讓我壓力山大。不過隻字沒提“錢”的事,哈哈,有一句話說的好“好的老闆和你談錢,壞的老闆和你談情懷”。這個老闆到底是好是壞我還不好太早下結論,但有一點是可以肯定的,職場如戰場,CTO能在阿里蟄伏十一年,絕對是個對現實看得比較透徹的人。如果我翻了船,出了錯,那肯定是沒有什麼情面好說的。所以小心駛得萬年船,自己的工作必須保質保量,不能出大的紕漏,也不能給別人找藉口。當然最重要的一點,人不能為了賺錢而活,創業失敗之後,我努力的方向轉移到自己的見識和能力的不斷提升。為此,我必須嚴以律己、不斷提高自己,提升自己各方面的能力、積累經驗,才能在未來適應更大的挑戰,做很牛��很牛��的人。

提煉四個要點

細細回想,今天的談話裡有四點非常重要:

培養全棧視角

培養全棧視角——如何成為CTO的代理人。當上管理層絕對不能再只專注於技術提升,如何搭班子、如何把團隊高效運作起來、如何和其他團隊進行合作等也變得非常重要。夫子雲:“學而不思則惘,思而不學則怠”,我對自己的定位一直都是全棧,看了這麼多領域的書,我的見識應該在同齡人屬於中上。但是很多知識和理念在運用到實際的場景裡才能真正被掌握,這是一個很好的機會。在這裡 我的才華和抱負可以盡數施展。為了實現這一點,讀書計劃不能荒廢,床頭櫃的書堆得越來越高了,不能再放縱自己推延下去了。我選擇的道路註定不平凡,那我必須忍常人所不能忍,做常人不能堅持的事。每個人都有拖延症,要戰勝自己的惰性,逆流而上!成功的道路從來都不擁擠,因為真正肯堅持的人不會太多。

帶得好隊伍

現在團隊雖然很小,但3個人的團隊是一個很好的起步。帶好小團隊才能駕馭大團隊。做好團隊管理,首先要了解團隊成員每個人的性格、能力和意願,什麼樣的人應該做什麼樣的事,什麼任務應該交給什麼樣的人,心裡要有數。如何把團隊成員的積極性調動起來,退堂鼓和抱怨不能有,就算有也不能在下屬面前表露出來,一個團隊如果主心骨都動搖了,則必敗無疑。結合我現在實際的場景,我覺得每個人的潛力都是無限的,就看有沒有人幫他們壓一壓,在後面推一把。CEO有一句話說的很好——“潛力是逼出來的”,我相信每個人都能做得比昨天更好。但也要控制一個很好的度,弦太緊了容易崩斷,要維持一個長遠的、可持續增長的節奏是一個很深的學問。在平時踐行的時候,要一日三省,和昨天比較,嚮明天期望。

抓重點,分主次

培養大局觀,抓重點,分主次。一個團隊的精力是有限的,每個時期都有自己最重要的事和重要但不緊急的事,應該分的清楚,別本末倒置。公司目前的階段重心應該花在業務增長上。對於軟體部來說,如何更好地支援現有的業務規模,適應未來1年乃至3年的業務增長。這是一個架構師在設計之初就應該考慮的事情。在目前的階段,開發提升效率的平臺,別的團隊沒有精力做,但作為理念的發起者,我不是等著別人有時間去做,而是自己帶頭去做。我有前端、後端乃至客戶端的技術基礎,只要有意願,沒有什麼東西是不能去嘗試的。既然大家沒有意識到這個工具的重要性,那我就做出點小成果給他們看,進而得到他們的認可,然後調動其他團隊的資源完善這個專案。

學會規劃

學會規劃。做為前端部門的主管,應該有部門三個月乃至半年的具體規劃,一年的大致規劃(三年就算了,不一定在這個窩裡呆到那個點,哈哈)。這個規劃我可以畫個思維導圖,然後做起來。

  • 業務線:首先是weex一期和二期工作的進展,配合做正品控全鏈路優化、然後是沃樸後臺整體風格上的升級,接著是企業服務的weex化升級,AC後臺的重構任務,第一年完成前端專案的大一輪洗牌和翻新。
  • 技術線:團隊部落格搭建、技術週報制度推廣,技術分享迭代,技術專欄推廣(好的技術分享和積累應該是對外的、可推廣的,絕不是像武功祕籍一樣堆積在”藏經閣”裡,那樣的知識容易固化,失去與時俱進的活力,而且知識本身就存在侷限性)