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對產品定價新的方式—顧客自己定價

企業生產出產品,該怎麼定價?這是個大問題,因為價格提高1%,利潤會增加10%。樊登讀書會最近推薦了一本書《讓顧客自己來定價》,這本書裡告訴了我們定價的三大誤區,以及十個新的定價策略。

先說說三大誤區

第一個誤區是成本加成法

就是先算出成本,然後在平均成本的基礎上加上一定的利潤,就是最終售價了。當你用成本加成法定價的時候,時間久了,消費者很容易猜到你的成本,這很可能會逼得你沒了利潤。因為他知道你有10%的利潤,就期望你只賺8%,如果你答應了,他還會期待你只賺5%。你看,成本加價法最大的問題就在於它是一個封閉、內向的定價方法,它會把企業和顧客隔離開,忽略了詳細市場研究的重要性。

第二個誤區叫效仿競爭對手

比如競爭對手定100,我就定99,或者他定100,我就定102。用這種方法定價也有問題,它沒法體現你的商品價值,很容易造成你和對手的產品越來越趨同,然後很容易陷入價格戰,你的商品價格跟著對手不停下降。

第三個誤區就是視消費者而定

典型的就是北京的潘家園古玩市場,你問他這個杯子多少錢,他說5000,這個價格是胡說的,關鍵是看客戶的反映,如果顧客傻呼呼地說兩千塊吧,他就2000賣給你了。這種方法會把客戶教壞,無論賣家要多少錢,他都往最低裡講價。

瞭解了這三個誤區,我們再來看看有哪些創新定價的策略。

第一種方法叫意願定價,說白了就是看著給。

有個著名的案例:2007年英國有一個搖滾樂隊,發行了一張新專輯,因為當時專輯越來越不好賣了,所以他們決定不再採用傳統的定價方法了,而是讓他們的粉絲可以以任意價格進行下載。活動結束時,有72萬人付款下載,很多人甚至支付了100英鎊,遠遠超過了專輯的市場價,相比傳統定價模式,這次賺的錢多多了。和這個類似,微博、微信推出的打賞功能本質上也是一種意願定價。

第二種方法是免費

比如酒吧可以對女性免費,這是因為有男性市場的存在,對女性免費能吸引更多女性,女性多了又會吸引更多男性,酒吧可以把女性的那份錢從男性身上賺回來。

第三種方法叫價格戰

很多營銷專家認為價格戰是最後時刻的無奈之選,但格蘭仕卻認為價格戰是最高階別的競爭策略,它降價後不但銷量上升,而且利潤也上升了。它是怎麼做到的呢?
原來,格蘭仕在價格戰之前進行了精確的計算,它總是把價格定在自己的盈虧平衡點之上,又在競爭對手的盈虧平衡點之下。這樣,這個價格讓對手就不太敢跟進降價,因為如果跟進降價就會虧錢,但如果對手不跟進,格蘭仕就會佔領更高的市場份額,然後它的盈虧平衡點也會進一步下降。格蘭仕就用這個方法統治了全世界70%的微波爐市場。

第四種方法叫微定價把商品切分成更小的份額,就是一種微定價的方式。

比如在印度僅僅是因為把洗髮水和香皂做成便宜的小包裝,就能創造出巨型的市場需求,因為印度人沒錢,他們願意花幾毛錢來一小袋一小袋地購買洗髮水,而實際上呢,這樣可比買整瓶的洗髮水要貴得多。

第五種方法叫自動降價

有一家服裝店,在女裝標籤上標了三個價格:全國統一售價、本店售價和10天后的折扣價。很多女性顧客會為了時髦而立刻購買,也有人為了佔便宜十天以後再來買。這種自動降價的方式讓顧客很容易就感覺店裡的售價比全國售價便宜,激發了更多的客流,帶來了回頭客,還大大降低了消費者“買了就後悔”的心理。

第六種方法叫動態定價

有一家航空公司讓消費者自己報價,然後在網上晒出來,航空公司來接單。比如顧客出1500塊買頭等艙,航空公司覺得可以,就會接單。還有顧客出1塊錢,航空公司一看太少了,就不接單。有的時候,某次航班覺得沒坐滿,座位空著也是空著,一塊錢也會接單。這就給顧客在出價的過程中帶來了娛樂性,非常有利於傳播。

第七種方法叫訂購式定價

比如你一次訂購一年的洗髮水,就可以給你打個八折,這種預購的方式就是訂購式定價。

第八種方法叫重視營銷盈利能力產品本身的盈利能力叫做會計盈利能力,而它所帶來的其他利潤的多少,就叫營銷盈利能力

舉個例子:麥當勞用便宜的漢堡吸引你進來,然後向孩子們推銷廉價的玩具,美國每賣掉三個玩具,就有一個是麥當勞的。然後,麥當勞又開始賣咖啡,把陪孩子來的大人的錢也賺了。

第九種方法叫差異化定價

美國運通公司發行的黑色百夫長卡,不接受任何形式的申請,只有銀行主動邀請的客戶才能使用,還要交5000美元的初始入會費,以及每年繳納2500美元的年費,實際上呢,它的收益不比普通的銀行卡多,你會覺得誰會辦這種卡呀?但它在全球已經有接近兩萬名客戶,這是因為高淨值的投資者往往會購買更昂貴的金融產品,即便這些金融產品回報更低。

第十種方法叫績效定價,就是好用再付錢。

比如說,抗癌藥的生產者就根據療效收費,谷歌通過點選量讓廣告主付費,律師、投資銀行、諮詢公司通過業績提升收費,都是這種策略。它適合那些結果可以證實、對雙方都有價值、即使失敗了也不會摧毀賣方的產品,比如:保健品、教育產品。