NO IMAGE

轉自:http://www.newmaker.com/art_30040.html

 

集團企業的管理能力,表現為戰略執行、資源平衡和利益協調能力等方面。充分借鑑當今業界的超大型企業集團資訊化的經驗,以提高企業效益為中心,做好企業資訊化的總體規劃,積極推進,分步實施,努力做到以較少的投入達到早產出、多產出的目的。

1 資訊系統設計原則

1.1 資訊系統結構與方案應著眼企業長遠發展的需求

隨著市場環境與使用者需求的變化、企業的發展和技術的進步,企業的組織結構及其職能會有相應的調整,對資訊系統也會有新的需求。因此,在進行資訊化規劃時不僅要考慮到近幾年的需求,還應考慮企業將來的發展,這就要求資訊化規劃應具有較好的前瞻性、靈活性,使系統方案能適應企業將來的發展與變化的要求。

1.2 系統結構應符合資訊化規劃的目標和要求

系統總體結構應符合資訊化規劃總體目標和分階段目標,滿足企業資訊化功能要求、效能要求和整合要求,要能對企業供、產、銷、人、財、物、裝置、資訊等資源進行統一的管理,達到物流、資訊流和資金流的高度統一,保證資料一次性輸入,多處能夠充分使用。

1.3 遵循“需求牽引,效益驅動,總體規劃,分步實施、重點突破”的原則

系統方案不僅應具有先進性,而且應具有良好的可操作性,便於系統的分步實施。注意工程之間的銜接,應優先考慮解決集團與下屬企業經營和管理中的瓶頸問題。

1.4 要注重資訊整合

企業資訊化規劃應追求全面的應用功能整合,並著眼於資訊整合和資料共享,減少不必要的管理控制層次,縮短工作流程,實現企業資訊化的規範化管理和設計。

1.5 系統要具有開放性

系統的體系結構應具有開放性,功能模組化,以適應企業發展和組織機構變化的需要。在網路、資料庫和應用系統設計時應充分考慮這種需求。

1.6 把應用先進思想和採用成熟技術相結合

在進行總體規劃時充分吸收當前離散製造行業的先進管理思想和技術,如敏捷製造、精益生產、並行工程、協同產品商務、大規模定製、供應鏈管理、客戶關係管理等,儘可能使規劃有更長的生命週期;同時還應考慮實用性和可操作性,在方案實施時應儘量採用成熟的技術,以減小風險。

1.7 儘量保護已有投資

系統設計儘量結合企業實際,充分利用企業現有的軟、硬體資源,注意與企業現有資訊系統的銜接。同時,對確實不適應總體規劃要求的資訊系統作適當調整。

2 資訊系統架構思路

根據各自企業的經營特點與行業特點、各自企業對資訊化系統的需求和上述的系統設計原則,我們在企業的資訊化系統的規劃中,應採取全面的、集中的、先進和合理的架構思路。

2.1 以全面質量管理為基礎,提高企業經濟資訊

質量對提高產品的市場競爭力,提升品牌優勢,降低產品成本有極其重要的意義。產品質量不是檢驗出來的,而是設計、製造出來的。最後檢驗手段或檢驗方法的優劣並不能提高產品的質量,只能剔除次品和廢品。質量管理應涉及於市場調研、產品規劃、產品開發、製造、檢測到售後服務等產品壽命迴圈的所有環節,應擴充套件到改進企業每項工作質量之中。

全面質量管理(TQM)是為了能夠在最經濟的水平上充分考慮滿足使用者需求的條件下進行市場研究﹑設計﹑生產和服務,把企業各部門的設計質量,過程控制質量和質量改進等活動構成一體的有效體系。全面質量管理強調以下觀點:

·一切為了使用者,企業內所有成員都要融入到為使用者服務當中去,把提高顧客滿意度的觀念引入企業。
·一切以預防為主,即在設計和加工過程中消除質量的隱患。
·一切憑資料說話,只有定量化才能得到質量控制的最佳效果。
·一切按PDCA(計劃、執行、評審、改進)辦事,不斷通過“糾正和預防”等措施來實施“持續改進”,提高產品質量和服務質量,確保企業獲取對手難以模仿的競爭優勢。
·以改進每項工作質量為重點,包括市場調查、產品設計、試製、生產、檢驗、倉儲、銷售、售後服務的各個環節。
·強調全員參與,企業裡的每一位員工都是質量管理人員,每一個人都對產品質量和工作質量負責。

2.2 加強企業集中管控,落實分散應用到實處

集中管控分為兩層含義:資訊的集中管控和核心資源的集中管控。每個企業都需要及時、準確地掌握企業的經營狀況和發展動向,為企業決策者反饋及時、準確、完整的經營資訊,方便企業決策者進行決策分析和整體監控。

資訊不對稱是現代企業管理的最大障礙之一,在企業發展的過程中,各類不同的管理模式是企業經營管理的特色,但資訊的集中管理和控制是現代化企業管理模式得以順利實現的基礎。

資訊集中管理和控制主要體現在三個方面:

(1)各種業務資料的實時垂直採集;
(2)管理資訊穿透著各業務管理環節;
(3)各管理環節指標具有多角度和多元化的屬性。

資源約束是限制企業發展的關鍵因素之一,如何充分地利用有限的資源、節約資源、合理地配置資源、發揮資源的最大效率是企業管理的基本目標。

核心資源集中管理好控制主要體現在兩個方面:

(1)集中控制、統一調配企業核心資源(如資金、關鍵裝置、分銷渠道等)和關鍵約束性資源(如特殊工藝生產裝置、貴重物資等);
(2)集中監督企業所有資源的調配和使用。

2.3 以ERP和CPC為基石

建立以ERP(企業資源計劃)為核心的企業經營管理系統,對市場的變化作出快速響應,使企業的企業經營管理科學化、現代化,更有效地壓縮企業的流動資金,降低產品成本,提高產品在市場的競爭力。

ERP是指建立在資訊科技基礎上,以系統化的管理思想,為企業決策層及員工提供決策執行手段的管理平臺。ERP系統集中資訊科技與先進的管理思想於一體,成為現代企業的執行模式,最大化地創造社會財富的需求,成為企業在資訊時代生存、發展的基石。

產品研發是一個企業級的活動,是一條價值鏈,包括整個產品的設計、製造、銷售、維護生命週期和過程。CPC是基於Internet等技術手段,覆蓋產品開發的整個生命週期,能有效地建立客戶需求與供應商之間的緊密聯絡,將產品從概念設計、計算分析、詳細設計、工藝流程設計、加工製造、銷售維護至產品消亡整個生命週期內各階段的相關資料和流程,按照一定的模式進行定義、組織和協同管理,使產品資料和流程在其整個生命週期內保持一致、共享及安全。CPC提供產品資料和經營資料在整個企業或供應鏈內的暢通無阻的平臺,一方面使企業內部人員共享產品和管理的資訊流;另一方面是企業外部合作伙伴如供應商、分銷商、最終客戶等相關人員也能分享產品和管理資料,從而使企業的運作更順暢,對客戶的需求能夠做出更快預測和反應、更好地引導設計鏈上的供應廠家提高其產品質量,縮短研製週期,提高工作效率,從而提高產品的競爭能力,快速超越其競爭對手,獲得企業經濟效益。

2.4 以全面預算管理為手段,提供企業經濟效益

在市場經濟條件下,企業集團內部也需要進行“市場化”,各部門需要明確各自的責權利效果、需要考慮企業經濟效益任何實現。因此,財務管理成為集團內部管理控制的“核心”部門,全面預算管理就成為集團實現戰略的有效工具。

全面預算管理不同於傳統預算,傳統預算只不過是財務管理部門的一項工作,只是資金管理工具。而全面預算管理則不同,它是實現戰略規劃的工具,是對各部門授權和明確任務的有效手段。財務管理在企業管理中“核心地位”是通過全面預算管理來體現的。各個具體業務部門的預算,最終彙總成為公司財務預算,各個公司預算最終彙總成為集團財務預算,由財務預算體現各層面的戰略目標。因此,財務管理系統應包括兩種資料流動,一是企業的預算(計劃數),另一個是企業預算的執行數(實際數)。預算管理已不再是企業財務部門的單獨工作,而需要企業各個部門的參與。它成為各個部門用來模擬戰略實施的工具,也成為各個部門落實戰略任務的手段。財務部門通過全面預算管理,成為企業價值增值的引擎,使得各業務部門都能做到人人會算賬、事事都講究經濟效益。

2.5 把企業建設成為產品創新、服務創新,能夠快速響應的現代化集團

把客戶和供應商作為企業的一部分,建立密切的長期合作的戰略聯盟,開展網上交易,快速響應市場的需求,降低交易成本,提高客戶的滿意度,實現企業和客戶以及供應商的雙贏。在企業經營管理方面,資訊系統應以ERP基礎向客戶和供應商擴充套件,分別採取基於電子商務(EC)的客戶關係管理(CRM)和供應鏈管理(SCM)策略。

通過ERP、SCM、CRM、EC、CPC,把市場營銷、產品研發、材料採購與產品製造、客戶服務等整合為一個產品協同商務系統,使企業最終實現產品創新能力強、客戶服務好、快速響應市場需求的的現代化集團。