一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代

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全書主要描述了亞馬遜從1995年剛開始成立時的一家網上書店到發展到現在成為集網上購物,雲端計算,Kindle業務的一家巨無霸的看似曲折卻又似乎是必然的過程。說這個過程曲折,那是因為Amazon在每次想要逃脫外界定義的只是一家在網上賣書的店這個定義時,都不是一帆風順的,無論是來自外界的阻力,還是內部的壓力。而說他必然是因為貝佐斯這個整個亞馬遜公司的大腦,一直在追求客戶至上,擴張優先,把亞馬遜是一家技術公司的理念,在公司遇到任何困難時,他都沒有放棄過這個理念,所以說,亞馬遜能做大,做強是必然的。
1964年,貝佐斯出生,他的父母那時候都很年輕,父親少不經事,經常不務正業,愛喝酒,母親在分居了一段時間後,後來選擇和他離婚,與古巴裔人米格爾貝佐斯結了婚。婚後,一家人平靜、幸福,後來傑夫貝佐斯還多了弟弟妹妹。
1994年,貝佐斯作為蕭氏公司(一家把計算機科技應用於金融領域的公司)的高管,決定離開這家公司,創辦自己的公司–在網上賣書。“當你處於危急時刻時,小事也會成為你的絆腳石。我知道,當步入80歲高齡時,我不會考慮為何在1994年的人生低谷時放棄了華爾街的優厚待遇。因為當你80歲高齡時,你不會再擔心這些事情。與此同時,
我會為沒有親歷網際網路浪潮而感到後悔,因為那是一件具有革命性意義的事情。當我這樣思考問題時……就不難做出決定了”。第一位員工是謝爾.卡芬。當時,美國的法律規定,商人在沒有運營實體業務時,可以不用上繳銷售稅。起初,在貝佐斯一間經過改裝的車庫裡建起了店面。早期資金來源有:貝佐斯本人,謝爾卡芬,以及貝佐斯的父母。
隨著公司的一步步壯大,貝佐斯聘請了很多具有新觀念和更多經驗的人,與此同時,跟隨貝佐斯多年的老員工對他的“壞脾氣和獨斷專行”也越來越不滿。這些不滿是許多亞馬遜老員工相同境遇的濃縮版。由於貝佐斯令人信服的信條,使得所有員工都懷有一種信念,他們確實也得到了豐厚的回報。但這位眼神堅定的創始人最終還是把他們解僱了,取而代之的是擁有新觀念和更多經驗的人。公司前進中,再也看不到這些老員工的身影了,這實在讓人心酸,好像是他的孩子離開了家,又搬到了另一個家。最終,貝佐斯向謝爾卡芬坦言,亞馬遜只有一個真正的父親。
在1998年到2000年初,那個人們非常推崇可口可樂的年代,亞馬遜分別發行了三種債券,籌集了多達22億美元的鉅額資金。這筆資金大部分用來併購,但幾年後就表明,這些併購行為幾乎沒怎麼幫到亞馬遜的主營業務。在這段挫折的歲月中,貝佐斯似乎非常鎮定。這些挫折促使貝佐斯更加堅定地向新領域擴張。
顧客至上、勤儉節約、崇尚行動、主人翁精神和人才招聘的高標準。後來又加上一條:創新。亞馬遜的核心原則。
為了尋求一種方式來強化山姆沃爾頓的“崇尚行動”的理念,貝佐斯又創造出了“放手去做”這一獎項—這是對員工的一種認可,說明公司非常支援員工發揮主動精神取得顯著業績,尤其是在其主要工作職責之外取得的成績。即使員工出現了很大的失誤, 也應該獲得褒獎,因為他們承擔了很大的風險並在此過程中展現了足智多謀的一面。
我們相信評估成功的根本標準在於我們長期創造的股東利益。這種利益源於我們擴張和鞏固現有市場領導地位的能力。我們的市場領導力越強,我們的經濟執行模式影響力就越大。市場領先可以直接創造高收入、高收益率、更快的資金週轉率以及更高的投資回報率。
當千禧年降臨時,亞馬遜正處在危險的邊緣。2000年它不斷虧損,數額超過了10億美元。
與此同時,投資商與日俱增的疑慮以及緊張不安的高管的請求,緊終勸服了貝佐斯改變經營方式。公司把“擴張優先”的執行方針變為:“規範倉庫管理”。標語上寫著:自律、效率、杜絕浪費。公司員工數量由1998年的1500名變為2000年初的7600名,現在連貝佐斯都同意需要休息休息了。新產品門類上線的步伐放慢了,亞馬遜的基礎設施也進行了升級換代,主要採用免費的執行系統Linux。
2000年8月份,公司宣佈與玩具反斗城締結10年合作關係,亞馬遜由此獲得了一筆救命錢,從而解決了資產負債表上出現的問題。雙方同意玩具反斗城玩具公司的庫存可以放在亞馬遜的物流中心。這筆交易成為了亞馬遜的一個樣板。亞馬遜開始尋找類似於玩具反斗城玩具公司這樣的大零售商,希望能夠達成更多這樣的交易。包括,百思買,索尼(未成功),鮑德爾書店等,
它還接收了AOL的線上購物頻道。所有這些交易都在短期內改善了亞馬遜資產負債表的狀況。
他討厭顧客打電話進來,主為這是系統設計的缺陷,他相信顧客可以通過自助服務自行解決問題。
2001年初,亞馬遜的地位和前景依舊令人堪憂。問題不光在於不斷萎縮的資本市場,還在於過剩的人手和擴張的力度。最早經營的書籍依舊佔業務量的大半,多年來平均每年以兩位數上漲的趨勢也不斷趨緩。公司內部,高管們害怕這種趨勢預示著網路購物本身的整體下滑。
2002年1月,亞馬遜迎來了第一個贏利的季度,對外公佈了淨收益額為500億美元。每一股收益雖然少得可憐,但還是標誌著向好的方向發展的跡象。
貝佐斯在亞馬遜前述的艱難歲月,還不忘實現自己的兒時夢想,成立了藍色啟盟火箭公司,致力於太空探索,該公司已經四次成功回收了火箭。
亞馬遜已經通過各種途徑成為一個綜合性的大企業。截至1998年末,它才擁有2100名員工,但到2004年末就達到9000名員工。它在經歷了網路行業最低迷的時期後,又重新恢復了進軍新領域的經營業務,如體育用品、服裝、珠寶等,並把業務拓展到中國、日本等地。
傑夫維爾克在亞馬遜把倉庫改建成了訂單履行中心。維爾克通過計算可以把需求和訂單履行中心無縫對接,可以合理安排積壓的工作並省去了早晨的一通電放。他還啟用了在聯信學到的六西格瑪的過程控制原理,並且把豐田的“精益生產”哲學結合起來。弗恩利會議舉行後一年,公司訂單履行中心的大多數貨物都可以一鍵搞定運輸環節,最短只需四個小時。當初維爾克剛來到公司時需要三天才能交貨。當時,其他從事電子商務行業者的標準運輸時間為12個小時。
貝佐斯認為,員工之間的合作是在浪費時間,最容易出現問題的部門才最適合解決問題,這些觀點都獨樹一幟。這預示著在未來10年高科技領域出現類似於傳統智慧的思想。對這一思想持贊同意見的有谷歌、亞馬遜、和後來的Facebook等,這些公司全都從精益而敏捷的軟體開發的理論中借鑑了部分經驗。在有關高科技具有代表性的《人月神話》書中,IBM的計算機資深教授弗雷德裡克布魯克斯談到,對於複雜的軟體系統來說,多餘的人力實際上會阻礙進步。原因在於,花費在交流上的時間和金錢會與參與軟體計劃的人數成比例上漲。
因為此前他不知道也沒有批准安裝電視機,所以在他看來這是各辦公室之間一種愚蠢的溝通方式,而且花費也太大。他抱怨說:“用這種方式溝通能起什麼作用”
這次電視事件引出了亞馬遜另一個正式的頒獎令,這是頒給那些能指出拖沓和浪費現象的員工。被卸下來的那些電視機是給他的獎品。
亞馬遜內部還不準使用PPT和Excel作內部展示,只能用6頁以內的文件來陳述內容。
2004年,Prime服務推出,這是為顧客提供快速服務的快運俱樂部,可以針對時間敏感而價格不敏感的顧客。他建議可以按照音樂俱樂部的形式執行,收取一定的包月費用。
亞馬遜還發明瞭一鍵下單功能,並註冊了專利。
2002年初,在奧賴利的建議,亞馬遜應該開發一系列被稱為API的線上工具,這樣第三方很容易就能獲取其價格、產品和銷售排名的資料。奧賴利雄心勃勃地談到可以將亞馬遜的全部書店進行打包分配,並允許在其基礎上建立其它網站。企業需要考慮的不僅僅是他們自己能從新技術中得到什麼,還應該讓別人從新技術中獲利。
貝佐斯把弗雷德裡克的團隊合併到了柯林負責的團隊,並給他們下達了任務,要求他們創造出一套新的APIs,以讓開發商進駐亞馬遜網站。很快,很多網站就根據亞馬遜的目錄索引發表可選的商品,包括價格和詳細的產品說明,並使用其支付系統和購物車。貝佐斯帶來了網路開放的新觀念,在接下來的幾個月裡,他在亞馬遜內部宣揚公司應該讓開發商也能使用這些新工具,“讓他們給我們帶來驚喜”。AWS由此誕生。AWS幫助引進了一個雲的虛擬概念,雲被視為科技創業公司未來命運的主宰,風險投資者常把它當作企業家獲取創業資金的資質證明。2012年,AWS的年收入可能已達到220億美元。
AWS提供儲存、頻寬、通訊、支援和處理等服務。後來,還開發出了彈性計算雲,或者稱為EC2,這項服務是AWS的核心,併成為WEB2.0繁榮的推進器。十幾名工程師同時開必後來被稱為簡單儲存服務(Simple Storage Service)的程式,也可以稱為S3(2006年推出)。
AWS能立刻吸引創業公司的部分原因是它的商業模式。貝佐斯將網路服務視為類似電力事業一樣的東西—允許客戶只支付給他們使用費,且可以隨時增加或減少他們的消費。
微軟和谷歌分別到2010年和2012年才釋出他們自己的雲平臺:Azure和Computer Engine,可以豪不誇張地說,AWS,特別是其原始服務如S3和EC2,使整個技術產業擺脫了長期以來的後網際網路衰退症狀。
最後,經歷了多年的挫折和內部的激烈衝突,亞馬遜無可非議地已經成為貝佐斯一直夢想成為的技術公司。
2004年,亞馬遜在矽谷建立了神祕的126實驗室。這個實驗室的硬體黑客們要執行一項艱鉅的任務:使用一種電子書閱讀器來破壞亞馬遜自己的圖書銷售業務,同時也須滿足亞馬遜總設計師貝佐斯本人那不切實際的高標準。
2007年11月19日,Kindle面世,這比預期的要晚一年,這是因為貝佐斯不斷地施壓,要求對其進行完善,增加新的功能,並提供更強大的電子書目錄。
在接下來的幾個月裡,亞馬遜緊鑼密鼓地對出版商威逼利誘。如果出版商數字化的目錄不夠,或者不夠快的話,亞馬遜就會警告他們,他們將會失去在亞馬遜的搜尋結果中突出的地位,並不再將其推薦給客戶。
到了2007年的秋天,亞馬遜的Kindle圖書館有9萬本書,差不多達成了貝佐斯的目標—Kindle在指尖上就能擁有一家巴諾書店。
“菲奧娜”的開發為亞馬遜的歷史開闢了新的階段,表現出公司永無止境的創新力和破壞力及其冷酷和算計。亞馬遜的行為明顯表現出貝佐斯自身在商業方面的競爭個性和無窮無盡的智慧。
後面幾年,亞馬遜繼續擴張,先後收購了美捷步(運動物品)和Quidsi(母嬰用品), 還推出了Encore,它允許作家在Kindle商店出版自己的新書或絕版本,並獲得70%的銷售利潤。
具有諷刺意味的是,轉向代理模式令Kindle更有利可圖,因為亞馬遜被迫為電子書收取更多的費用,而亞馬遜在電子書銷售方面處於近乎壟斷的地位。這就使亞馬遜不斷降低Kindle的硬體價格。不到兩年,最便宜的Kindle電子閱讀器只需79美元。
亞馬遜的薪酬設計成為儘量減少公司成本的方法,並儘量放大員工所要經歷和災難以及留在公司的機會。新員工會得到行業平均基本工資,以及延續兩年的合同簽字費,如果工作超過4年就能得到一定數量的股票。但不同於其他的技術公司,如谷歌和微軟會將股票平均分攤給員工以作獎勵,亞馬遜則會在4年裡調整份額。員工通常會在第一年工作結束時得到5%的股份,第二年15%,最後兩年中每6個月得到20%。隨後兩年的獎勵也會調整,以確保員工一直都努力工作,而不會滿足於現狀。
50人或50人以上部門的管理者要對下屬進行“分級排序”,且必須開除業績最差的員工。
亞馬遜很少有額外的福利或意外的獎金。
如果你站在傑夫貝佐斯的角度去評判亞馬遜過去20年來的成功和失敗,那麼公司的未來就顯而易見。幾乎每一個可能想到的問題的答案都是肯定的。