從“三個和尚”論什麼是團隊工作

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     軟體/IT活動需要團隊合作,同時也需要創新。管理它很複雜,不僅因為它是團隊管理和創新管理的混合,而且不同的團隊及創新程度要配合不同的解決或管理方法,並沒有一個、甚至十個放之四海皆準的管理模式,稔熟之後便可執行。有效的軟體/IT管理,需對形勢有好的判斷以及能相應地調整管理方法;越是依靠死記管理方法,往往越不肯動腦筋去評判不同的情況,結果當然是不甚理想。當然,如果團隊是相同的且工作的原理也非常相似,把以前用過的可行的管理辦法抄過來用,也是可行的。為什麼有很多人在某些組織中管理專案可以,而離開後卻不行?關鍵是那些人只是以模仿的形式學習專案管理,停留在形式的模仿階段(死的),卻沒有昇華到能判別不同情況並用其所適合的方法的階段(活的)。當情況不一樣的時候,死的方法便不能活用。

    要明白什麼是團隊工作,首先要明白什麼是團隊。

    團隊(team)最基本的定義是一群人有共同目標,如果一班人只是偶然走在一起乘電梯,那只不過是一群人在一起,並不是一個通過共同合作來達到共同目標的團隊。如果電梯突然壞了,而這班人要儘快逃離電梯,這一班人由於有了共同目標而變成團隊,很多團隊動態的理論也開始適用。雖然本質上團隊圍繞共同目標而建立,但並不等於有了共同目標成員便能夠自動朝著目標來工作。首先,在極簡單的環境中結合而成的團隊往往容易找到共同和清晰的目標,但在略為複雜一點的情況下,目標的明確性已可以很不同,比如“兩個和尚擡水吃、三個和尚沒水吃”的故事。兩個和尚的目標明確,就是找水並生存下去,換到三個和尚則大家懷有私心、互相推諉責任,無法達到目標明確。其實在大型公司和團隊中,也由於太多個人或小組的利益衝突,成員表面上說有共同目標,內裡卻各懷鬼胎,團隊往往面臨更多危機。

    雖然一個有共同目標的團隊不會由於其成員人數增多而不再稱作團隊,但往往成員人數增多可嚴重地影響到團隊目標的一致性、溝通能力及凝聚力。在簡單情況下,如5個人在公路旁幫忙扶正一輛已側翻的車輛,後來又多來了5個幫手,人多好辦事,這個團隊由5人變成10人不會有多大問題;因為共同目標清晰,幫忙也是出於自願,無動機管理問題,工作簡單及時間短,發生衝突的機率不高。但如果情況略為複雜一點,車主原本對起初五個推車的幫手說事成之後,他會拿500元獎金給5人,後來又來了5人,增加人數會令這個團隊的合作複雜起來。上述只不過是人數影響團隊的一個極簡單的例子,在智力工作環境,成果可見性低,輸出連帶性高,人數增多會令溝通和協調的複雜程度大增。有最大分別的,還是在激勵體制的設計。有效的激勵制度難以設計,一個原因是資訊和知識的缺乏,人們的所知有限。在一個小型團體裡,人們只需通過日復一日的溝通、往來便可熟知。然而,在大型的團體裡,人們要達到在小型團體裡的熟知程度,則需付出時間和精力。在資訊/智力工作者時代,智力工作者之間的默契配合息息相關,但應該怎樣互相協調及配合才能取得成果,他們則知之不多。一個有效的激勵體制,可以提供人們達到合作無間所需的重要資訊,然後鼓勵人們根據資訊做出決定。然而,並非所有的激勵體制都能一勞永逸達到預期目的。

    另外,團隊成員還要能夠很好地溝通和協調,有共同的詞彙表達,有共同方式去解決工作上的問題(如延期)。共同詞彙並不是指溝通所用的是英語還是中文,而是當一人說以下與工作有關的詞彙:需求已交遞、設計已完成、整合可開始和測試已成功,其他團隊成員會清晰地明白且理解為同一個意思。我不會輕看語言及文化對人與人之間溝通能力的影響,但我見過兩個缺乏共同語言,靠別人來翻譯的團隊,但由於兩隊人有共同目標且早已定義了清晰易明的共同詞彙,結果合作得非常好的真例項子。在美國也常見同是講英文,有人說編碼完成,團隊成員以為已整合及系統測試了,有成員則以為是已單位測試了,結果是連編譯器也過不了。

    團隊需要團隊精神,這是一種文化及感情,能產生信任和凝聚力。每個團隊都期望尋找具有合作精神的成員,但不能保證可以找到。所以,我不強調去控制人的精神靈魂,關鍵是要教成員學會去進行自我評判和承諾,也就是促使成員學會自我管理。只有做好自我能力的判斷,才能在團隊成員間建立一種信任,讓人知道你不會開空頭支票