人對了,公司就對了

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      這樣一個故事:牧師的兒子小約翰鬧著要去迪士尼樂園。牧師將一幅世界地圖撕成許多小碎片,說如果兒子能重新拼起來就帶他去。不到十分鐘小約翰便拼好了。牧師很吃驚。小約翰說:“很簡單呀!地圖的另一面是一個人的照片,我先把這個人的照片拼到一塊兒,然後把它翻過來。我想如果這個人拼對了,那麼這張世界地圖也該是對的。”

  這個故事的寓意是什麼呢?當我們和傑克談到這個故事的時候,這位亞新科工業技術公司的董事長爆發出一陣爽朗的大笑。“是的,人對了,世界就對了!”他輕舒了一口氣,房間裡出現一段短暫的沉 默。一瞬間,他彷彿陷入了對過去十幾年中國經歷的沉思之中。

  作為第一位在中國投資實業並且取得成功的美國風險投資家,傑克·潘考夫斯基(Jack Perkowski)和亞新科(ASIMCO)的故事別具一格、耐人尋味。他的辦公室最顯眼的位置掛著一張鑲在鏡框裡的1987年的《紐約時報》,上面刊登著他對證券市場的預測,照片中他一副春風得意的樣子,那時他是一家投資公司的投資銀行部總監,華爾街嶄露頭角的新星。然而,讓這位華爾街投資銀行家最終成就一番更大事業的卻是中國。

     一位採訪過他的美國記者這樣說:這條從華爾街到長城的路肯定不是直的,但卻是幸運的一條路。是的,傑克是幸運的,如 今亞新科在中國擁有18家制造企業和52家銷售辦公室,在美國擁有3家制造企業,並且還在英國、美國和日本分別設有一家銷售分公司,4億多美元的年銷售額 已經使其成為中國最大的、獨立的零部件製造集團之一。然而,成功背後的曲折卻是一言難盡:進入中國後的頭幾年,他是一個不折不扣的倒黴蛋,屢戰屢敗,焦頭 爛額,心力交瘁。

  是什麼讓他最終扭轉了局面?如今傑克經常受邀在西方的各種論壇上發表演講,以自己的故事告訴大家如何在中國做生 意。其中他最津津樂道的就是如何找到一批“新一代的中國管理者”,培養他們,發展他們,然後讓他們去帶動更多的人。他也會談到亞新科員工的高敬業度使得公 司在2001年和2005年兩次獲得了“最佳僱主”的稱號。如果有一句話能夠解釋亞新科在幾年中發生的神奇變化,那就是:人對了,公司就對了。

  以適當的標準去招人

  從1994年到1997年,傑克一直在拼亞新科的“世界地圖”,但總也拼不上。

  這位先後在耶魯大學和哈佛商學院獲得文學學士和工商管理碩士的美國人,37歲就做到了美國佩恩·韋博投資公司(Paine Webber)投資銀行部總經理。然而,他卻沒有在這條看似一帆風順的路上走下去。1988年,投資銀行家的視野使他關注到了亞洲經濟的增長,在那一年,他做了人生中最重要的一個決定,離開了公司,在和合作伙伴一起籌得1.5億美元收購資金之後,他決心去中國大展拳腳。他選擇進入的行業是汽車零部件。

  1994年,傑克在中國擁有了第一家工廠,之前他已進行了兩年考察,由於準備充分,所以一旦啟動併購,行動非常快速。到了1997年,他已擁有了好幾家工廠,但同時卻也陷入了困境。傑克說:“1997年左右是我事業的最低點,我們的公司整體來看是在縮水,當時根本沒有利潤可言。”

  為什麼呢?資金不是問題,對於有著華爾街投資銀行家背景的傑克來說,運用資本正是他的拿手好戲。戰略也不是問題,工廠整合以及中國廉價勞動力所形成的巨大成本優勢使得盈利對於亞新科來說彷彿觸手可及。問題出在“人”的身上。

  如果仔細查閱亞新科的歷史資料,就可以發現一個奇怪的現象:這家公司雖然1994年就開始在中國運作,卻一直沒有人力資源部,到人力資源部成立已經是1998年的事情。為什麼?

  原來,亞新科雖一口氣併購了多家工廠,卻只是在資本層面控制著這些工廠。一開始,他們只在每家工廠派駐了一位財務人員,在人力資源層面並未實施干預。但很快,傑克就發現這樣不行。

  他發現,工廠原來的管理人員已經習慣於計劃經濟條件下的經營模式,不知道怎樣和市場打交道,無法執行既定的戰略。他們會和傑克爭辯說很多東西行不通,理由總是“這裡是中國”。

  當傑克發現玩不轉的時候,他採取了另外的方案:從國外請來管理人員。但這些人雖然有過在國外管理工廠的經驗,對於中國卻幾乎一無所知,可想而知傑克又摔了大跟頭。

  傑克說,當1992-1993年自己剛到中國時,所有的人都以為最大的困難將是如何在中國找到和得到機會。然而事實上,中國到處都是機會,最缺少的是知道如何按照先進的方式經營汽車零件工廠的經理人。

  既然用資本和戰略都拼不對亞新科這張地圖,1997年的一天,傑克坐在辦公桌前,他把這張地圖翻過來,發現了反面的“人”。

  他拿出一張白紙,中間劃上一條豎線,左邊他列出所謂的“舊一代的中國管理者”的特徵:思維意識封閉、年齡40歲到60歲之間、行政幹部出身或者工科出身、只有國有企業工作經驗。在右邊列出他要尋找的“新一代中國管理者”的特徵:思想開放有活力、年輕化、有工科背景並且具有一定的管理知識、既熟悉中國企業的運營方式,也具有跨國公司的工作背景、視野開闊。

  傑克決心按照這樣的標準去尋找自己的管理者,於是從1997年到1999年,大約50個這樣的人進入了亞新科,他們中的絕大多數人都留了下來,成為了亞新科的中堅力量.


以價值觀來凝聚人

  傑克當時都找來了什麼樣的人呢?

  倪威,現任亞新科主管全球營銷的副總裁,1998年加入公司成為其中的一個工廠亞新科神電的副總經理。他在清華大學汽車系取得碩士學位後,曾先後在梅賽德斯賓士和通用汽車工作。在通用汽車,他成為製造及生產的經理並且被列入公司著力培養的第三梯隊,但是倪威在廣州參與的專案由於種種原因擱淺了,公司想把倪威調到上海,倪威卻不想去,因為上海的專案別人已經做得很成型了,沒有多少發揮空間。於是公司決定讓他回到北京工作,但北京也沒有多少用武之地。一向喜歡挑戰的倪威不由得動了離開的心思。

  正在這時,亞新科找上門來,當時的亞新科還是一條“小魚”,在業界鮮為人知。但倪威瞭解了一下公司的投資,覺得規模不小,再問一句:“要我去了幹什麼?”得知去工廠裡搞出口,倪威的勁頭來了。因為原來沒有做過,感覺這個工作在未來大有可為,而且頗具挑戰性。於是,倪威來了。

  邊策,現任亞新科鑄造總經理,1999年加入公司成為一名專案經理。在天津工業大學和亞洲管理學院分別取得學士和碩士學位後,他進入德爾福工作,成為一名質量經理。在這個公司工作了三年多之後,他收到了亞新科的邀請。當對這個公司有所瞭解之後,他產生了巨大的興趣:這是一個美國資本投資的公司,卻又根植在中國,可以把東西方優勢很好地結合起來。而且新興公司沒那麼多的條條框框,不管從公司還是個人發展來說,未來的想象空間都非常巨大。於是,邊策也來了。

  從1997年到1999年,一共有50多個像倪威、邊策這樣的人—傑克稱之為“新一代中國管理者”陸陸續續加入了亞新科。(值得注意的是,從這時開始,傑克基本沒有再去找國外經理人,實現了本土化。)但是,找來正確的人,這只是第一步,接下來,傑克做了一件很聰明的事:他要用價值觀把這些人凝聚在一起。

  這些新加入者,每個人都帶著原來公司的印記。傑克打了個比方:就好像亞新科的這支隊伍裡,邊策穿著德爾福的T恤衫,倪威穿著通用汽車的T恤衫,還有人穿著賓士的T恤衫……這還是一支雜牌軍。傑克要做的,是要每個人都穿上亞新科的T恤衫,打造一支具有凝聚力的隊伍。

  他請來人力資源諮詢公司翰威特來幫助自己,他們一起花了6個月的時間,要為亞新科確定公司的願景、價值觀和目標。翰威特的顧問去和每一個經理人談話,問他們很多問題,其中一個最重要的問題是:你為什麼到亞新科來工作?

  最後,傑克和翰威特的顧問把自己關在一個房間中整整兩天,去看每一個人的故事—每一個人來到亞新科都有他自己的理由,但是傑克要尋找的是:在這些理由中,哪些是相同的?

  他發現,幾乎所有人的理由中有一點都相同:到亞新科來,他們有著“我們正在創造著什麼”的興奮感。亞新科由美國資本投資,卻又將總部放在中國,這是一個獨一無二的公司,來這裡工作的人們希望這家公司能夠真正成為一個融合東西方優勢的跨國公司。於是傑克在一張白紙上寫下了亞新科的願景:建立一個真正的全球性公司,其獨特之處在於它能夠將中國的與世界的精華融為一體。

  接下來,亞新科的價值觀是什麼?還是回過頭來聽每個人的故事。傑克和翰威特的顧問問每個經理人一個相同的問題:在你的職業生涯當中,你遇到的一件最困難的事情是什麼?你是如何解決的?同樣,他們得到了各種各樣的故事。他們發現在這些故事中,相同的一點是:這些人在解決問題的過程中都得到了別人的幫助,他們並不是孤軍奮戰,團隊精神在這些故事中得到了體現。

  再進一步,他們還發現,在這些故事中,每個人都是勇於承擔責任的,並且大家都贊同持續改進的想法,因為當克服了困難,做出了改進時,每個人都知道這並不是終點,還應當繼續尋求更好的方法。尋求機遇這一點也幾乎在每個人的故事當中得到凸顯,事實上這也是大家到公司來的一個重要原因。最後,不管對公司還是個人,一個遠大的目標都是令人激動的。

  由此,亞新科確立了五項價值觀:團隊精神、個人責任、持續改進、尋求機遇、遠大目標。

  最後,亞新科還要確定一個具體的目標。傑克說,一個公司的願景應該是一百年都不會變的,而其價值觀可以在不同的時期有所變化。至於目標,1999年的亞新科確立了一個短期的非常具體和量化的目標:在三年之內,要有50%的產品供給跨國公司客戶。

  為什麼要確立這樣一個目標?當時亞新科所有工廠的客戶絕大部分都是中國本土公司,傑克以投資家的戰略眼光看到:中國加入WTO之後,國外的零部件廠會更加快速地進入中國,對本土的零部件廠造成衝擊,如果這些本土的零部件廠不盡快跳到國際舞臺上的話就很容易被沖垮。而給跨國公司供貨—不管是出口還是給國內的跨國公司供貨,都可以使得亞新科收購的這些工廠得到極大的提高,使得它們的產品向國際水準看齊。

  非常有意思的是,當時幾乎沒有什麼跨國公司客戶的亞新科3年之後達到了這個目標,2002年,傑克又把翰威特的顧問請回來,這一次,傑克要為亞新科制定一個長期的目標。

  傑克後來和全體員工分享瞭如何制定這個目標的過程:“在我們的所有產品領域內都被公認為是世界的領導者”這個目標的每一個字都字斟句酌。一開始,他們討論能夠確立一個類似於通用電氣那樣的“數一數二”的目標。但很快他們說:不行。因為比如亞新科的空壓機的市場份額當時已佔到中國主機市場份額的70%,而中國市場是如此之大,以至於該產品在全球市場上佔到第一也不難了。

  於是他們說,好吧,咱們來制定一個非常難的:在我們的所有產品領域內都被公認為世界的領導者。不是“一個產品”或者“幾個產品”,而是“所有產品”;不是“中國”,而是“世界”的領導者;而且應該是被“公認”,不能是僅僅自己認為,而應當是被客戶、媒體、合作伙伴、自己的員工等方方面面公認。

  傑克承認這個目標的確很難,如果亞新科在美國,即使是自己也會認為這是沒有可能實現的。但是亞新科是在中國,這個飛速增長的具有無限潛力的市場使得這個目標成為可能。

  依靠願景、價值觀和目標,傑克給所有的人穿上了一件亞新科的“T恤衫”。他說:“我並不是坐在那裡,閉門造車,想出這些願景、價值觀和目標,把它們寫在牆上,然後我就回家睡覺去了,以為這一切就會自動地走進人們的心裡。正相反,這些東西都是從每個人的故事當中得來的,是大家共同追求的東西,我們把這些提煉出來,讓大家知道,公司的目標和個人的目標是統一的。正是這些東西讓大家興奮,讓大家每天早上爬起來努力工作。”

以機遇發展人

  亞新科的這一套價值觀,最核心之處是把員工個人的目標和企業的目標統一在了一起,給員工機遇,助員工發展,企業也就得到了發展。

  很多人這樣問過倪威:你原來工作過的公司都是赫赫有名的大公司,你也做得很好,但為什麼這些公司沒有留住你,你卻在亞新科留了下來?他總是這樣回答:因為這裡總是有很多機遇和挑戰。

  回顧亞新科從出口額幾乎是零到現在年出口5,000萬美金的歷程,倪威有強烈的自豪感。公司一開始做出口時,由於沒有經驗,不知道應該怎樣控制生產量,為了滿足及時供應,僅1999年一年花費的空運到美國的運費就達到了50萬美金,這是一筆驚人的數目。當時倪威意識到出口的核心問題就是物流問題,為了解決這個問題,他每天晚上都帶著計算機到車間裡去,統計皮帶輪做了多少,同時天天去觀察運輸公司發貨資料的變化,幾個月之後他編了一個可以有效地控制發貨時間的程式,避免了很多損失。這個程式一直用到現在。

  由於工作出色,他從一個工廠的出口負責人被提拔為整個公司出口的負責人。從2004年開始,傑克又讓他負責全公司的銷售。倪威說,總是有新的課題擺在你的面前,總是有挑戰,我的人生價值在實現,這讓我每天都會精神抖擻地去工作。

  劉浩的故事是另一個典型的在亞新科得到發展的例子。這個只有32歲的小夥子目前已經進入了亞新科的高層管理團隊,而他來亞新科僅僅兩年時間,他自己也說這是“火箭式”的上升。

  在來亞新科之前,他在通用電氣工作了4年,接受了通用電氣全球生產運營管理專案的嚴格培訓。當他來到亞新科的時候,公司一看他的年齡只有30歲,準備讓他去做精益生產的經理,向負責精益生產和六西格瑪的總監彙報。當瞭解到目前工廠中存在的一些問題後,他當時就和負責製造支援的副總裁詹森(Arnie Jensen)直率地表示:我可以負責更重要的工作。當仔細考察了劉浩的經驗和能力之後,詹森做了一個決定,把精益生產這一塊從原來總監的工作中剝離出來,另設了一個精益生產總監的職位,讓劉浩來做。

  結果一年下來,劉浩做得非常好,工廠裡庫存週轉率、人工效率、質量、成本等各項指標出現了喜人的變化,在亞新科的十幾家工廠當中贏得了廣泛的聲譽。詹森就又找他談:既然你把精益生產做得這麼好,那麼六西格瑪的工作你也來做吧。這樣,劉浩進公司時本來要彙報的上級現在反倒要向他彙報。

  傑克和詹森都特別鼓勵年輕人勇敢地發表自己的觀點。由於劉浩一直在發現問題並且大膽地提出解決建議,有一天傑克就把他叫到辦公室,告訴他已經被吸收進了高層管理團隊,這個團隊的平均年齡是45歲,之前只有一名中國人,其他都是美國人,加入這個團隊是一個極大的榮譽。劉浩說,那一天接下來的時間裡,他都是飄飄然的。

  然而接下來的半年,他卻是如坐鍼氈。因為這個團隊每個月要開一次戰略和運營會議,劉浩每次都要發言,對每個企業的情況進行分析。用他自己的比喻來說:以前是做技術員的,每天在田間地頭,現在到農業部工作了,一低頭看到腳下還穿著布鞋呢!但是傑克他們總是鼓勵他說,這些企業早晚是要交給中國人的,是你們年輕人的,我們這些人就是要做好橋樑的工作。

  慢慢地,劉浩感到自己成長了起來,他在這些會議上提出的一些尖銳的問題,有時讓傑克覺得很頭疼。但是劉浩發現,每次都是過不了兩天,傑克就會把自己叫到辦公室,仔細聽他介紹情況,聽取他的建議。雖然當時沒有表態,但往往一兩週之後,這些建議就被實施了。

  亞新科以往開各地工廠的總經理會議,第一天開會,第二天培訓,培訓中往往每個人只能講兩三個小時。但是劉浩覺得,要大幅度提高工廠的生產效率,首先要從改變總經理入手,因此他向傑克建議:這一次總經理會,一定要給我一天的時間來講。這在公司歷史上是從來沒有過的。傑克看了看他說:如果有人中途退場怎麼辦?劉浩回答:那就把我開了。結果,這一天講下來,不但沒有人退場,總經理們還紛紛提出:能不能到我們的工廠裡給副總們也做一下這個培訓。

  劉浩說:“當我幫助公司發展了,自己也會得到發展。”來到亞新科之後,他平均每天只睡5個小時,並不是老闆要求這樣做,而是自己內心有一股動力驅使自己這樣拼命地工作。

  亞新科鑄造的總經理邊策說:亞新科的價值觀並不是只寫在牆上的,這裡是一個發展的平臺,只要你有能力,敢於承擔責任,不斷地改進自己,這個平臺就是你表演的舞臺。在很多公司的情況是員工來了三五年之後,就慢慢開始懈怠了,因為他對於未來已經沒有多少想象空間了,但是在這裡,情況完全不同。當公司目標和個人目標統一起來的時候,還存在著三年、五年懈怠的問題嗎?

以領導力帶動人

  火車跑得快,全憑車頭帶。翰威特公司的調查發現,公司的業績表現和領導力之間的關係非常密切,如果管理人員表現出了很高的敬業度,那麼將對整個公司的敬業度產生非常巨大的促進作用。

  當邊策來到亞新科鑄造廠擔任總經理的時候,他能夠感覺到自己的挑戰。亞新科收購的工廠原來都是國企,長期在計劃經濟體制下執行使得工人們養成了懶散的工作習慣,這種狀況必須改變。

  首先要向他們灌輸危機意識。邊策問員工們:“你們說,是誰給你們發工資?”“是您,您是老闆。”大家紛紛回答。邊策說:“不對!包括我在內,都是客戶給我們發工資。”

  他繼續說下去:“那麼如何讓客戶買我們的產品?那就要看我們的產品在成本上有沒有優勢,質量上有沒有優勢,技術上有沒有優勢,交付是不是準時。這些問題不是一個人能解決的,要靠全體員工努力。換句話說,是你們自己給自己發工資。”

  他又問了大家一個問題:什麼東西能讓大家有飯碗,但又可以在一分鐘之內沒有了飯碗?是市場嗎?是資金嗎?都不是,就是—質量!

  為了讓大家時刻意識到自己的命運是和公司的命運聯絡在一起的,邊策在辦公樓的大廳裡立了兩塊牌子,一塊牌子刻上公司每年完成的重要業績,比如哪一年成為免檢供應商,哪一年實現零部件的出口,哪一年成為福特汽車的Q1供應商等(Q1,即Quality is No.1,福特把Q1作為質量領域的最高榮譽,授予全球最傑出的福特零部件供應商)。另一塊牌子則刻上為公司做出重要貢獻的員工的名字,任何人,不管職位高低,只要為公司做出了重要的貢獻,都有機會把自己的名字刻上這塊牌子,如今這塊牌子上已經刻上了5個員工的名字。

  第一個被刻上的名字是孫文強,是一位專案工程師。亞新科鑄造原來很多產品的廢品率居高不下,問題總是解決不了。這位員工深入車間,通宵通宵地工作,終於把這個問題解決了。

  為亞新科成為中國企業中第一個福特的Q1供應商做出了很大貢獻的專案經理的名字也被刻在了上面。這塊牌子上還有一名生產部門的領班的名字,這名普通的員工雖然沒有做出轟轟烈烈的成績,但多年來如一日,把細小而瑣碎的工作完成得非常好,這正是亞新科所要提倡的一種精神。

  經過危機意識的灌輸和正向的激勵,再加上嚴格的績效管理,邊策發現員工們的精神面貌和工作狀態有了很大的轉變。一線的操作工人原來三天兩頭喝酒打架,不好好上班,但是現在他們不僅工作很努力,而且有一些人改變了喝酒抽菸的習慣,把錢攢起來,買汽車。他問工人,你們不擔心每個月還貸款的問題嗎?他們回答:我們在給賓士、通用、雪鐵龍、福特這樣的客戶供貨,我們還擔心什麼呢?只要好好幹,我不擔心我的工作。

  員工敬業度的提高帶來的是質量的提高,亞新科鑄造廠從2003年到現在給通用汽車供貨達到了驚人的0PPM,也就是100萬件產品裡面沒有一件產品有缺陷。

  邊策發揮領導力去帶動下屬,而作為精益生產和六西格瑪的總監,劉浩所面對的人大多數都和他沒有直接的上下級關係,但是劉浩同樣也要發揮領導力去帶動他們。當他第一次下到一個工廠去搞精益生產時,他比那裡的工程師的平均年齡都小,大家對他的方法也不太信任,不願意改變。可是他把自己首先定位成一個工人、班組長、車間主任,深入車間去分析和連線每一個工位和裝置,像一個影子一樣去影響大家,越來越多的人被他感染了。在一年“五一”長假,劉浩帶領生產部長和所有的車間主任,沒有休息一天,把工廠裡所有的裝置都重新調整了一次,生產效率大大提高了。

  亞新科很早就意識到領導力在員工敬業度中所起到的重要作用。2002年,亞新科啟動了ALDP(亞新科領導力發展培訓專案),至今已完成了四期,共有100多名經理人接受了培訓,如今這些人都已經走上了重要的領導崗位。當年在這個專案的啟動儀式上傑克說:“這是我開創亞新科以來最高興的一天,因為今天我知道,亞新科有了一個光明的未來。”現在,傑克說:“沒錯,有了這些人,有了堅強的領導力,就有了員工的高敬業度,現在我覺得亞新科的未來更光明瞭。”

  l來源: 世界經理人

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