2015王健林訪談錄

在這個傳統經濟秩序鬆動、新興產業湧動的時代,萬達集團自我更新與顛覆的速度,就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。

  大風起於青萍之末。萬達集團在資產配置和地產運營策略上的轉型,早有足夠多的徵兆。

  很多人會記得王健林和馬雲同臺“約賭”,並調侃在2022年,如果電商能夠佔據商貿市場份額的50%,就輸給馬雲一個億。

  兩年之後的“騰百萬”O2O計劃印證,賭約背後帶給萬達更多的是思考。面對房地產市場增速的放緩,面對網際網路對傳統貿易體系的衝擊,王健林沒提過“焦慮”二字,反而挽起袖口,大幅調整投資方向,同時謀求用網際網路的力量改造集團業務,提升商貿體系效率。

  可見看到的是,以往重金投入不動產的萬達集團,近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產業,並在網際網路方面進行了一系列佈局。收購西班牙馬德里競技隊股權,買下世界體育營銷龍頭企業盈方,組建“騰百萬”、收購快錢支付,王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。

  今年1月14日,萬達商業地產宣佈,與光大安石、嘉實基金、四川信託和快錢公司簽署框架協議,四機構將出資240億元人民幣,建設約20座萬達廣場,萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。

  “萬達做輕資產模式,不是因為中國房地產賣不出去,也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是,我想盡快擴大規模,只有通過輕資產的途徑,才能幫助我走的更快。”王健林接受《英才》記者專訪時坦言萬達的輕資產模式,遠非“去房地產化”那般簡單。

  109座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產——如果說這些龐大的數字代表了重萬達時代的積累,那麼如今萬達已更加註重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以複製、稀缺的資源,是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

  球不好踢 但人盡皆知

  投資足球並大獲成功的許家印曾算過一筆賬:恆大橙色的球衣和驕人戰績,給企業換來了巨大的傳播效應和影響力,價效比之高,遠超靠各類廣告燒錢。

  而作為中國最早參與足球事業的民營企業家之一,王健林雖然闊別足壇多年,但也從未遠離,即便在中超聯賽最低迷的時期,也給了“裸奔”三年之後的中國足球5億資金支援。現在看來,這些錢似乎不算什麼了。不久前,萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權,又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權,強勢迴歸到這項世界第一大運動的懷抱。

  “1992年我就出國考察過足球,還能有比我更早的嗎?回國之後1993年我就搞了第一個俱樂部,那時候甚至還沒有全國的足球聯賽。”王健林對於自己在足球領域的資歷非常自信,他告訴《英才》記者,歐洲的十幾家頂級俱樂部,他都有過實地的參觀和考察,對於俱樂部和聯賽的運營、盈利情況都有深入的瞭解。

  他認為,一般企業參與到足球產業中來,最重要的是提升自身的知名度需求。目前,全世界知名的俱樂部一共有幾十家,歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產和世界500強企業相比,可以說是天差地別,但在知名度方面卻絲毫不落下風,具備極大的傳播效應和關注度。

  從收購盈方體育的過程,也可以看出足球運動在全球範圍內極高的關注度和傳播力。十億歐元的投資額,還比不上國內一座萬達廣場的投入,但是卻吸引了全世界範圍內9000多家媒體的報道,從平面的到網路的,“關注度極高,一應俱全”,王健林感嘆。

  對這筆10億歐元的投資來說,能夠獲得的價值還遠不止於此。北京體育大學博士、體育BANK創始人安福秀對《英才》記者表示,盈方體育多年來在足球行業的資源積累,以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購後盈方的四人高管團隊已經完成管理層持股,和公司形成利益繫結。這意味著萬達不僅具備了盈方企業層面的資源儲備,也為今後的體育運營人才體系打下了堅實的基礎;甚至通過這些人才的作用,中國體育賽事的制定、管理、遊戲規則的制定都可以得到完善,這些都是在投資盈方體育中收穫的重要無形資產。

  另外,王健林認為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。

  西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友,他告訴王,在2013年初,西班牙經歷了一個多世紀以來最為痛苦的幾年,失業率25%以上,青年失業率更是超過了55%。整個國家經濟一塌糊塗,居民收入嚴重下滑,但是這個國家沒有崩盤。

  這個過程中,是足球凝聚了人們,使大家忘記痛苦團結在一起。這位大使問王健林,如果是中國,也像西班牙一樣面臨25%的失業率,情況會一樣嗎?這讓王健林陷入了思考,也獲得了啟示:足球給一個民族帶來的精神力量,是不能用收入、利潤來衡量的。

  全球化體育 並非好生意

  從盈利的角度上講,足球確實並不是一樁好生意。王健林也坦言,如果有人現在說投資足球可以掙錢,那這人很有可能就是個騙子。

  從目前全世界聯賽最火熱的西班牙來看,皇家馬德里和巴塞羅那兩支球隊每年的預算是5億歐元級別,遠超各國其他任何一家,獨佔世界俱樂部中的前兩位。西甲的整個電視轉播權收益一年各25%都要切給這兩傢俱樂部,剩下的50%給西甲的其餘球隊。對於大多數球隊來說,轉播費分成少、贊助便宜,優秀球員流失嚴重,賺錢難度很大。

  但王健林表示,即便面對虧損,也要在這個時間點加大對足球產業的投資,因為這和整個產業在政策層面的調整密不可分:如今在中國,足球已經被賦予了一項新的使命,成為政治經濟體制改革的突破口。

  中國的職業足球發展道路曲折。相比英超這項全世界運作的最成功的足球聯賽,中國的甲A僅僅晚起步一年而已。但現在英超每年的電視轉播權,全世界要付超過20億英鎊,非常貴,轉播權卻也並不難賣。甚至連日本、韓國的聯賽,也都比甲A聯賽的起步要晚一些。

  王健林認為,中國足球出現落後的局面,和體制上沒有理順有很大關係,而這恰恰也是很多其他經濟領域出現問題的關鍵原因。中央這次選擇以足球為突破,通過非常高的頂層設計、明確提出市場化執行,引進電視轉播付費制度等等,實際上已經指明瞭方向,官僚體制對整個產業的限制有望被打破。

  “我覺得這次的改革是抓到了牛鼻子,這個牛鼻子就是一定要政企分離。搞足球的本身就是社會團體,最多就是個行業協會,他不能變成正經的官僚體系。所以我覺得這一次可能真的會成為中國足球的轉折點,甚至可以叫歷史的契機。”

  為此,萬達通過各種方式的投資,不遺餘力地推動中國足球向高水平聯賽學習。在和馬德里競技等幾家球隊的合作中,萬達已經累計送120多個小球員去西班牙參加訓練,且每年增加30個人。這需要萬達每年花七八百萬歐元,隨著時間的推移,開支還會進一步增加。

  改革的預期,給了王健林強大的動力。他正在通過投資來支援中國足球事業的發展,以實現雙贏。安福秀認為,足球在全球體育產業中的影響力,是其他運動所無法比擬的,其市場之大無人能及,且規則、競賽模式天生就是國際化的。想在體育產業中進行投資,足球可以說是最佳選擇之一。從這一點上來說,萬達的全球化體育投資佈局非常值得期待。

  造夢機器 資本熱捧

  “文體不分家”的說法,用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產業相比,萬達在文化產業上的投資數額更高、時間更長、品類更多且更加深入。

  早在2011年十七屆六中全會上,“把文化產業做成支柱產業”和“文化強國”兩個口號,就讓很多人看到了這個產業的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前,王健林就已經開始對文旅產業進行大規模的投資。在當時的中國500強企業中,敢於向這個產業發力的企業並不多。

  2012年,萬達在武漢投資建設了中央文化區,僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元,成為了新中國成立以來最大的單個文化產業專案。此前一年,萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司,投資100億元在中國打造五臺大型舞臺秀,位於武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。

  對於漢秀,王健林抱著很高的希望,他認為這樣的創意文化產業“很讓人興奮”,面對記者也顯得興致勃勃:“你看過我們的漢秀沒有?現在改得越來越好,大概到6月的時候,可以到達我理想值的90%。我看到那麼多水下機器裝置,還有天上的幾十臺裝置,都會想,這麼先進的東西居然是我們造出來的?這種感覺,精神層面的滿足感是很不一樣的。”

  王健林顯然希望自己的造夢機器更大一些。他做到了——萬達院線上市後的確受到了國內資本市場的熱烈追捧,連續拉出12個漲停,並在隨後保持了強勢,至今(2015年4月17日收盤)總市值達到約700億元,位列兩市文化傳媒板塊前列。截至發稿前,其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。

  面對萬達院線受到的熱捧,王健林認為,文化和體育產業一樣,都屬於稀缺資源,所以會有高估值的現象出現。如美國的動漫企業夢工廠,業績從來都是虧損,但淨估值最高的時候有40多億美元。包括美國的很多電影企業,按淨利潤來說都屬於虧損企業,但市值超過100億美元的大有人在。

  在中國,文化產業的大企業目前仍然不多,且多數為國企,因此在資本市場上更屬稀缺。這也從另外一個層面證明了文化產業在中國所擁有的巨大潛力。

  王健林表示,在影視行業中,萬達除院線之外,內容的製作和發行業務也將在今年開始出現更多跨越式的發展。在未來三年的規劃中,利用萬達院線、AMC的螢幕優勢,萬達將在製作、發行方面衝擊國內冠軍寶座,並達到世界級水平。

  有評論認為萬達做影視、文化、旅遊、跨國發展,實際上是在給企業挖一條“護城河”,就是要在競爭者面前建立起新的競爭優勢。這些大投入的文旅專案,不僅投資數額巨大,且對於戰略眼光、科技、人才素質的要求更高。對於其他習慣了以資金和土地為核心的商業地產公司來說,想在這些業務領域要挑戰萬達實屬不易。

  全國“掃地” 輕資產運營

  與很多人的第一印象不同,萬達借力機構資金做輕資產化運營,並非因為看淡房地產市場,反而是希望能夠靈活運用社會資金,用更快的速度,完成對三、四線城市的廣場佈局。

  這種類似“借雞生蛋”的運作,實際是一種準金融投資行為,在整個地產專案投資的過程中,萬達改變了先前拿地、投資、建設廣場、配建公寓、寫字樓和商鋪的固定模式,轉而靠與投資方的淨租金收益中分成盈利。

  從租金收益的角度來說,這些建在三、四線城市的萬達廣場和大城市看起來相差甚遠。但如果從回報率方面來看,這些廣場拿地成本較低、投資額相對較少,與大城市相比不一定差的太多。據悉,北京通州的萬達廣場開業租金回報率就達到了10%,而在王府井這樣寸土寸金的地塊,由於專案建成之後的成本極高(每平米七萬元左右),回報率和通州的專案差的很遠。

  而資本最看重的,恰恰就是回報率,雙方一拍即合。

  方圓地產首席市場分析師鄧浩志對《英才》記者表示,萬達在選擇地段方面有獨到的眼光,之前曾經在一、二線城市裡相對偏遠的地區進行佈局獲得成功,但如今在三、四線、甚至四、五線城市進行佈局,在如今房地產市場難言火熱的情況下,也存在一定風險。

  2015年中國統計局的最新資料顯示,中、西部城市的商品房銷售資料分別下降了10.4%和3.9%。資料支撐之下,對萬達加速下沉持懷疑態度的人不在少數,那麼萬達為何要在此時選擇推進輕資產模式,加速逆勢擴張?

  “我們通過最近的三年發現一個現象,來自一線城市的增長在放緩,不管是消費還是文化都在放緩,恰恰來自三、四線的增長在急速提升。”王健林認為,大城市消費增長的放緩,和三、四線城市快速的發展狀態形成了鮮明的對比。

  面對這種去中心化的增長局面,儘快全方位佈局,利用品牌優勢和規模優勢佔領三、四線城市市場,就成為了萬達的核心目標。而如果想提升專案下沉速率,僅僅依靠自有資金去開疆拓土就顯得慢了一點。

  王健林告訴《英才》記者,萬達在全國所有的省、主要的地級市的布點已基本齊備,100多座骨幹廣場已經建成。如果要儘快把中國地級市和主要縣城全部佔領,依靠自有資金就顯然無法完成速度上的提升,需要更好的利用外部機構資金。雖然這會導致出讓部分利潤,但萬達顯然對於佈局速度更加看重。

  中國商業地產聯盟祕書長王永平(微博)告訴《英才》記者,萬達是行業內嗅覺最靈敏的企業,善於轉型。如今開始輕資產化運營策略,除了降低企業負債比率之外,實際上更重要的是看到了中國商業地產行業的一個重要拐點正在形成:市場競爭核心由開發層面轉向運營層面。這意味著萬達在三、四線城市,面對當地傳統購物中心將顯示出強大的競爭優勢。

  在此之前,商業地產的模式主要是住宅依賴型,即在商業地產的周邊建設配套的住宅樓,獲得增值利潤。但是在三、四線城市住宅樓供給較高之後,這種模式就失去了吸引力。轉而興起了“產業依賴型”的探索,以萬達為代表的企業,用文化、旅遊電子商務等來配合商業地產的發展,增強了商業地產的運營水平,但與成熟市場相比仍有很大的提升空間。

  另外,王永平認為,雖然目前短期來看商業的供應量很大,但其有一個最重要的規律,就是具備商業替代性,永遠有機會。做的比別人好,就有取而代之的機會。這時資本只要依附於一個最專業、運營能力最強的公司,就仍會有下一步機會,這也是為何金融機構會與萬達合作的原因

  對於戰勝競爭對手,王健林很有自信:“我們需要通過輕資產運營,儘快地遮蔽競爭者,爭取五年之內把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市,萬達建在中心,別人就算有膽量去,那肯定也會活得極其艱難的。”

  如今,萬達在已有的運營優勢之外,還在努力開拓著下一個差異化競爭利器。

  萬達商業 線下為王

  “O2O就是在移動網際網路時代,線上線下相互融合,提升消費的新商業模式。”

  這是王健林在2014年8月給O2O下的定義,他認為O2O業態落地的核心,仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導思路之下,開始了一條更加註重線下的網際網路化道路,進而和淘寶等一系列專注線上的網商平臺實現差異化競爭。

  為了能夠實實在在地提升使用者消費體驗,王健林放寬對投資虧損的容忍程度,放棄其他競爭對手所痴迷的會員數量考核,並親自向運營團隊建議,更多的將注意力放在產品的研發和數字化基礎設施建設上。

  實際上萬達進行網際網路化佈局方面,具有其獨特的優勢:商戶品類多樣,數量眾多且與萬達廣場長期配套共生,經營穩定。大量的財務資料沉澱在POS機支付和其它經營環節之中。這些資料一旦利用得當,可以形成一系列針對特定使用者的個性化服務,從而改善顧客的消費體驗。

  例如,顧客在帶孩子在萬達的兒童樂園消費之後,萬達便可結合該使用者的其它消費資料,在手機APP應用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對於商家來說,通過這類服務,無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到資料流和資訊流之中,從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。

  而包括標誌著萬達向電子商務轉型的快錢收購案,也被王健林認為是增強顧客體驗的重要佈局。這筆3.15億美元的投入,成為了萬達網際網路金融大廈的基石,同時也被寄予了O2O戰略上的厚望:“電商的目標是增加體驗,讓產品增值,來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感,增加黏性,吸引更多的會員來消費。”

  在通過快錢實現支付手段的網際網路化之後,各類金融資料將會同時獲得更大程度的積累,萬達的網際網路金融便獲得了更廣闊發展空間的基礎。相比現在市場上更多的簡單將金融產品搬遷到線上,萬達則規劃更多的將運作放在網路平臺上去進行。而在資金的需求方,更多的傾斜到線下商戶,並以強大的經營資料作為授信支撐。

  王健林對《英才》記者舉了一個簡單的例子,現在銀行給商戶貸款,要看商戶所擁有的資產、抵押情況、經營流水等等,基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經營資料,特別是在POS機支撐之下的財務資料,就可以將貸款放心的發放給需求方。“以後我甚至可以做到什麼都不看,只看他(商戶)在萬達廣場一年以上的銷售額。”對此他很有自信。

  匯聚了萬達廣場一系列商業業態的移動終端APP“飛凡網”,是萬達O2O線上部分的重要佈局。這一應用基本上整合了目前為止萬達商業地產相關的所有資源,已在今年3月底悄然上線。從現有的功能看,這款應用完全遵循了王健林“以線下為側重”的O2O運作理念,甚至增加了智慧停車等明顯服務線下的功能。

  有評論人士笑稱這是一款“逛商場小助手”,實際上購物中心O2O模式除了大體上的消費體驗之外,更重要的是要藉助電商化的途徑,將內部各商戶的商品、服務實現統籌,並實現萬達廣場內部的小環境導航功能。這在之前被普遍認為是購物中心網際網路化的一個難點,但萬達大量的自營業務恰恰可以減少這個最關鍵節點的難度。

  以美團、餓了麼為代表的網際網路企業,使用線上走向線下的O2O。與之不同的是,萬達的“O2O模式”更加側重實體、服務實體,看起來更像是從線下走向了線上。

  王永平告訴《英才》記者,萬達希望通過電商的手段,把線下的客戶用大資料進行有效整合,以此產生很多價值。從現階段來看,他已經把萬達廣場內部的品牌資源、客流資源進行了一些有效的整合,雖然目前來看還處於模式的探索階段,但日後能持續做好,肯定會對萬達的運營有加分作用。

  100多座萬達廣商,幾十億客流,5億會員,萬達的O2O戰略在這樣堅實的基礎上,可以有更多的時間去探索、除錯適合的運作方式,而不必拘泥於現有的商業模式。這也是為什麼王健林敢於不懼投資虧損,豪言“用三年時間思考盈利模式”。

  生態系統 唯一入口

  實現運營層面的優勢,可以給競爭對手以沉重的打擊。而對於顧客來說,優質的運營水平則意味著更多從線上走到線下。

  未來,在萬達的佈局計劃完成之後,一張遍及中國中等規模以上城市的商貿網路將會形成。這個線下實體網路的規模是空前的。由一線城市沉澱而來的中高階商品流通體系、先進的體驗式消費體系,將第一次覆蓋到數量眾多的三、四線城市,乃至大型縣城。

  這些地方陳舊、落後的實體商貿流通體系將受到巨大沖擊。而現在的情況是,這些地區的中高階消費需求是被長期抑制的,有能力的消費者數量越來越多,都被迫選擇網購或進入省城等大中型城市的商場購物。

  這種局面將在這張商貿網路的作用下得到緩和,大量中高階消費品牌、新奇的體驗式消費專案,將跟隨萬達廣場一起,從“骨幹城市”向下遷移。在這個過程中,萬達的物流體系、O2O網路建設、網際網路金融業務同步推進,將在一定程度上釋放三、四線城市中高階消費潛力,改變其商貿體系相對的落後現狀。

  王健林坦言,這種新的商業地產運作模式出現的根源,在於電商對傳統商貿體系的衝擊。在電商興起之前,萬達並沒有這種擴張的迫切性。當面對電商競爭,決定要自己做電子商務的時候,就發現了規模的重要性,也就是要有足夠的商家,足夠的客流與會員。

  但線上電商的競爭格局已經基本確定,貿然進入搶奪使用者,無疑將面臨更為艱難的局面。由此,他最終決定充分利用自身優勢,走出一條與傳統電商不一樣的擴充規模道路:線下擴張。打造與網際網路企業的線上入口不同的“線下入口”模式,並以O2O方式實現線上、線下協同。

  如今中國的網際網路力量已滲透至人們的生活之中,但在電商的發源地美國,電商或是網際網路金融等模式卻並沒有出現如此之大的顛覆效應。原因很簡單:完善的商貿體系、金融體系等服務入口遍佈美國每一個州、每一座城市,人們可以便利地線上下獲取滿意的商品和服務。

  中國的各類線下服務入口並不完善,這反過來讓線上服務入口的價值得到了明顯的放大。當線上服務入口的價值出現大幅度的上漲時,如果線下入口能夠為消費者提供真正優質的體驗式服務和差異化的商品,其價值也將必然會被市場認可,甚至不遜於線上入口的價值。

  更具想象空間的是,萬達通過其本身的商業地產資源,應用到體育、文旅、影視等產業中,有機結合起來,可以形成一個龐大的生態系統。實際上,這個佈局正是以商業地產為基礎的、以O2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業、文化類服務專案的線下服務入口網路。

  在這樣的謀篇之下,一個具有服務入口性質的消費體驗終端將在各個城市遍地開花,成為一種和水、電、網路一樣的基礎設施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言,“競爭”是給失敗者準備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口,離競爭者越來越遠。

  王健林在2014年公司年度工作總結大會上強調,“萬達將進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺錢的階段”。可以預見,萬達意圖把多年積累的龐大商貿網路和業務體系,在網路的黏合下形成一個有機整體,以形成一個線上、線下並重、物質文化消費協同發展的生態體系。

  “投資足球不可能賺錢”

  為何高估值

  《英才》:怎樣看待文化產業板塊估值高的特點?

  王健林:文化產業在中國,可以說是稀缺資源,所以會有高估值現象。但文化體育板塊,本身在世界上就屬於高估值板塊。在美國,虧損的電影公司,比如做動漫的夢工場,從來都是虧損的,最高時有40多億美元的淨估值。還有很多電影公司都是虧損的,但市值也是一兩百億美元。所以在全球資本市場上,文化類、體育類板塊的估值本身就比較高,當然中國更高,因為題材稀缺。

  《英才》:萬達文化集團有怎樣進一步的發展計劃?

  王健林:我們文化集團上市的現在就只有院線公司,在這個影視產業裡我們還有自己的電影製作公司,有發行公司,內容的製作和發行方面,我認為從今年開始會有較強的爆發性或者跨越式的增長。

  萬達已經簽了文化集團的發展目標,在製作發行方面,希望三年內可以做到中國第一。發行我們有天然條件,萬達院線在不斷做大,市場份額較高。而且我們的發行公司還有幾家股東都是全國知名的院線共同組成,所以它發行起來是有天然優勢的。

  說足球賺錢的是騙子

  《英才》:萬達是否還會收購國內足球隊?

  王健林:在這方面,我們內部還在評估,但現在萬達集團已經在全力以赴地支援中國足球。沒有一個企業像萬達一樣一年花掉好幾千萬,送百多個小球員到西班牙去訓練,而且它每年增加30個,費用還有遞增。

  足球,現在我們集團內部對這個還沒有做出最後的評估,我們還在看最後這個改革的整體方案。現在方案還沒有公佈,但已經可以看到,足球不是簡單的體育了,它已經被放在深化改革突破口的重要位置上了。

  足球和股市過去是最難的兩個行業,但現在股市已經出現了轉機,足球現在還相對困難,但我覺得中央這樣把它放到頂層來設計,而且明確提出來要政企分離、市場化執行、引進西方的電視轉播付費制度等等,就已經指出了方向。總而言之,在中國足球最困難的三年過去後,我還是先拿了5個億出來,這顯示出了我對足球明確的態度。

  《英才》:投資足球的盈利情況怎麼樣?

  王健林:怎麼會賺錢呢?足球是不可能賺錢的。現在有些人說足球掙錢,那這個人要麼就是騙子,要麼就是腦袋有點不太好。應該說我是接觸西方足球最早的人之一了。1992年就出國考察,差不多這十幾家頂級的俱樂部我都去考察過。

  《英才》:你怎麼看西方足球俱樂部的運作模式?

  王健林:西方足球俱樂部的運作是這樣:從財務報表上來看,他現金流平衡,但這種平衡並不是說它能產生多少盈利。比方說,全世界最出名的兩個俱樂部巴薩和皇馬,每年預算是5億歐元左右,這個已經在全世界所有俱樂部當中叫超級強隊。

  在西班牙來講,他們兩個是5億歐元,第三名往下就是一億歐元級別,為什麼差距那麼大呢?過去分配體制帶來的。西甲的整個電視轉播權每一年各25%切給這兩個俱樂部,就這兩個俱樂部分一半,其餘的50%分給剩下的20來家,那剩下的俱樂部很想“造反”,但如果沒有這兩個俱樂部,電視轉播權也賣不了這麼貴,這也有其合理性。這兩個俱樂部分到的轉播權收入就接近預算收入一半,每年分兩億多,這一下就奠定了基礎。

  要把商業地產競爭對手遮蔽掉

  《英才》:對於萬達商業地產的估值是否滿意?

  王健林:在香港資本市場,金融股、房地產金融一大堆,房地產一大堆,其他的可能相對比較少,科技、生產這一類,它是一個特殊股票市場,實際上不是特別合理,這是由歷史造成的。正因為房地產公司比較多,特別是大陸房地產公司去了以後,市盈率都比較低。

  另外,這還有一個對轉型後的萬達商業地產重新認識問題。我們不急,時間會證明我們的價值,萬達現在也在逐漸改變我們的經營模式,向輕資產轉變,我相信兩三個財報過後,世界會逐漸認識到我們股票價值。

  《英才》:上市之後,萬達商業地產有怎樣的運作規劃?

  王健林:自從有了電子商務,我發現做電子商務很重要的問題就是規模,就是你要有足夠的商家,足夠的會員。而且,在上市以後,我們也需要爭取五年之內,把中國的地級市和主要縣城掃一圈。這不是說跟誰競爭的問題,而是在中國這個市場上,基本上要把搞商業地產的對手遮蔽掉。

  一個四五十萬人口的城市,萬達在市中心,別人再去能活嗎?就算有膽量去,那肯定也是活得極其艱難的。其他的商家可能招商都費勁,但萬達的業務可以做得很滋潤,超市我自己的品牌就很有名,百貨、理髮店等等,都有固定的套路。

  《英才》:為什麼在這個時間上選擇推進輕資產化運營?

  王健林:說實話,不是因為中國房地產賣不出去,也不是我對中國房地產市場長期不看好。核心的問題就是我想萬達儘快擴大規模,只有輕資產才能幫助我走得更快。

  如果用重產模式,就是一定要賣掉多少房子,靠這個利潤再來投資。但中國的房地產已經不能再支援這種模式,接下來房地產市場是一個趨於平穩、甚至逐漸萎縮的市場,所以我們判斷,想要使我們的規模翻番增長,靠重產模式是絕對不可能的。所以我們現在是輕重並舉,加快佈局,就是這個目的。

  《英才》:三、四線城市的租金收益會比一、二線城市高嗎?

  王健林:低多了。但我們追求的不是這個。評價一個專案合不合適,不應看租金多少,而是看回報率多少。所以單純比較租金高低,是一個極其愚蠢的辦法。統計年報上發表的去年租金多少,結合租金回報率多少,才是最科學的評判方法。

  最終來講,做企業是看你投了多少錢,拿回多少錢。所以要評價專案合不合適,在資本市場最關心的是投資回報率,這才是真正評價專案合不合適的最重要指標。

  我們之所以願意做輕資產,就是要儘快把中國的地級市城市和主要縣城全部佔領,說穿了什麼意思?我要加快佈局全國的物流體系,為我們將來“O2O模式”的電商提供更強大的資源。

  《英才》:輕資產專案都是在一線城市運營嗎?

  王健林:恰恰不是。做輕資產就是要加快對三、四線城市的佔領。最近的三年我們發現一個現象,來自一線的增長都在放緩,不管是消費也好、文化也好,但是來自三、四線的增長在急速提升。