關於敏捷開發的一點總結與感悟

想到朱少民了,哈哈哈—

敏捷開發的主旨

  一:個體及互動比流程與工具更具價值
  二:可用的軟體比冗長的文件更有價值
  三:與客戶的協作比合同談判更有價值
  四:對變化的響應比遵循計劃更有價值

直接聊宗旨有些抽象了,舉些栗子就會發現這個宗旨極恰當。

以下內容為轉載:http://www.lanceyan.com/category/tech/agile

我們技術團隊人員是這樣的配置:1名技術總監、2名資深開發工程師、1名高階開發工程師、2名潛力開發工程師、1名前端開發、1名測試。技術總監需要處理很多團隊管理、客戶管理的工作,能夠參與專案的時間最多每天二分之一。2名資深開發需要負責給其他工程師做導師,參與新專案開發時間大概有80%。高階工程師要預留專案學習時間,參與專案的時間大概有90%。潛力開發工程師需要有一些時間學習技術和專案,但是基本可以做到70%的時間投入專案。前端開發和測試哪裡有需要就在哪裡革命,屬於機動部隊。

現在總共有六個老專案在維護,兩個新專案需要開發。六個專案的維護總共需要每週4人天時間(人天指需要花1個人4天的時間完成一個事情)。其中一個新專案“專案1”大概估計120人天的開發時間,需要1個月之內開發完成。“專案2”大概估計要40人天的開發時間,需要2周開發完成。而現在的人力按照能夠投入的時間算一下,總共資源為 (1 * 1/2 2 * 8/10 1 * 9/10 2 * 7/10) 30天 = 132 人天,6個老專案每週需要4人天,一個月4周,需要 4 * 4 = 16人天。專案能夠投入的資源有 132
– 16 = 116人天,而總共需要120 40 = 160天,足足少了44人天,這看起來是一個不可完成的任務。

不過到最後,我們還是使用敏捷開發完成了這兩個專案,也沒有影響老專案的維護。我們是怎麼操作的?最開始我們兩個開發,這個時候只要兩個人就能夠很好的合作把產品開發出來,不需要什麼模式。隨著人員的擴充,團隊間如何協作按時按質按量完成任務就需要好好思考下了。

嘗試一,傳統軟體開發模式。整個過程為 需求分析、系統設計、任務分解計劃安排、開發設計、編碼、測試、交付、驗收、維護。這個模式也是大家最常使用的模式,不過套用在我們公司時我們是這麼操作的。

由於公司創業,老闆有一個想法,但並不能很好的描述需求,所以需求分析的任務落在技術總監身上。系統設計和任務分解剛開始是技術總監完成,後面資深開發工程師可以承擔一部分。開發設計可以讓各個開發工程師完成,資深工程師進行把關,再到測試人員測試,最後再交付使用者驗收、技術維護。看起來很好的模式,開發了幾個產品最終有的延時有的產品離使用者的期望差距甚遠,參與專案團隊的人信心受挫。

為什麼會失敗呢?後來思考了這些問題:

1、技術總監不是產品經理,不能夠承擔產品設計的責任。老闆是信任技術總監能做好產品,就交給他做。但這裡搞混了一個概念,產品經理和專案經理,技術總監應該起到專案經理和架構師的作用。專案經理管控專案進度和計劃、架構師把握整體技術問題。而技術總監接到這個任務又不能不做好,責任所在。說到底,就是機制沒有把產品設計和專案經理區分開,不等於技術實現者就是產品設計者。更多的應該讓老闆或者其他業務人員承擔產品設計的工作。

2、需求不穩定,變化後改動代價大。由於創業,需求為了適應市場會經常調整,但是一但調整,很多開發計劃就會受到相應的調整。如果部分功能已經正在開發,調整需求後很多工作要重新開始,嚴重影響了技術同事積極性。業務不調整需求是不可能的,他們是為了滿足使用者的要求,使用者滿意了才能給企業帶來價值。不過如果調整,代價太大,很多程式碼要重寫,大家就會責怪技術總監或者專案負責人沒有把握好需求。

3、團隊經常加班,但戰鬥力不強。 核心團隊疲於應對需求、技術開發、老系統維護,沒時間指導新同事技術學習,而新同事技能暫時還沒有發揮出來幹活效率低,任務經常延期,沒有成就感。核心團隊事情很多,沒有時間整理專案文件,新員工沒有文件上手慢。大家每天很多事情,需要加班才能完成,比較疲憊。每個人除了工作還有很多事情需要做,比如回家看看電視、陪陪家人、看看書學習一下等。如果讓一個員工一天二十四小時都是工作,他能同意,他家人也不一定同意。讓大家愉悅的開發,比疲憊的上班效率要高很多。

4、交付軟體質量差,離使用者期望差距大。創業時大家的想法都是好的,大幹一番,做一個所有人都愛使用的產品。現實是殘酷的,大家辛辛苦苦做出來的東西,老闆不滿意、使用者不埋單,付出的努力沒有人認可。交付的軟體沒時間自測試,或者自測試不充分,交給測試又是一大堆問題。有些公司還沒有測試,直接出去給使用者,相當危險。這樣交出去的公司不僅僅影響了使用者的使用,還影響了整個公司的口碑。

不是說傳統軟體開發模式不好,只是不太適合我們這種創業公司。開始嘗試其他模式,如果沒有一個很好的體制就不能把大家的最大生產力發揮出來。

嘗試二,敏捷開發模式。敏捷開發是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。敏捷方法強調以人為本,專注於交付對客戶有價值的軟體。在高度協作的開環境中,使用迭代式的方式進行增量開發,經常使用反饋進行思考、反省和總結,不停的進行自我調整和完善。

敏捷開發的主旨:(這個時候再看看就感覺很有意義了)

一:個體及互動比流程與工具更具價值
二:可用的軟體比冗長的文件更有價值
三:與客戶的協作比合同談判更有價值
四:對變化的響應比遵循計劃更有價值

而我們之前的問題,交付軟體客戶不滿意、延期、需求更改代價大貌似都可以解決。這麼好的模式趕緊要試試,先看一張敏捷開發的流程圖。

創業公司敏捷開發敏捷流程化

敏捷開發簡單流程

1、產品負責人將整個產品設計成產品backlog。產品backlog就是一個個需求列表。(backlog可以理解為需求或者要做的事情)
2、召開產品backlog計劃會議,預估每個backlog的時間,確定哪些backlog是需要在第一個sprint中完成的,即sprint的backlog。(sprint可以理解為一個團隊一起開發的一個任務集合)
3、把sprint的backlog寫在紙條上貼在任務牆,讓大家認領分配。(任務牆就是把 未完成、正在做、已完成 的工作狀態貼到一個牆上,這樣大家都可以看得到任務的狀態 )
4、舉行每日站立會議,讓大家在每日會議上總結昨天做的事情、遇到什麼困難,今天開展什麼任務。(每日站立會議,是在每天早上定時和大家在任務牆前站立討論,時間控制在15分鐘內)
5、繪製燃盡圖,保證任務的概況能夠清晰看到。(燃盡圖把當前的任務總數和日期一起繪製,每天記錄一下,可以看到每天還剩多少個任務,直到任務數為0 ,這個sprint就完成了)
6、sprint評審會議是在sprint完成時舉行,要向客戶演示自己完成的軟體產品 。
7、最後是sprint總結會議,以輪流發言方式進行,每個人都要發言,總結上一次sprint中遇到的問題、改進和大家分享討論。

我們怎麼結合敏捷開發解決現有專案的問題,要記得任何措施都是為了保證按時按質按量把軟體交付給使用者,不要為了敏捷而教條實施敏捷,公司不能產生商業價值,任何先進的理念或者技術都是無意義的。我們做了這些措施:

1、推廣敏捷開發理念。不管是大公司還是小公司強制推行一項制度效果一般都不怎麼好。要能推行下去的任何東西一定要大家接受的,才能被認可。

  • 首先培養測試小妹學習敏捷開發,後續讓她承擔部分產品責任人和敏捷指導者的角色,原因有:
    a、測試要驗收功能,必須理解業務需求。
    b、測試也是QA質量體系的一塊,學習好了對於軟體質量有個更深的認識。
    c、團隊大部分是男生,女生推廣更有親和力一些。
  • 召集所有技術團隊開會準備推廣。開始和測試小妹好好討論下,怎麼給大家說更有效,更容易接受。她要講解一定要自己非常清楚敏捷開發,並且準備充分知識點。開會時先指出我們現在問題,讓大家看看有什麼想法解決問題嗎?現在我們做的產品,客戶不認可、老闆不滿意、自己很累沒有成就感,有什麼辦法解決。在大家討論後,丟擲敏捷開發的優勢,一般情況下大家都會認可的。大家可能會問到如何執行、落地,可以嘗試找一個專案試點,如果實施成功就可以讓大家全面推廣,不成功也隻影響了部分專案。

2、搭建敏捷開發環境。大家要實施敏捷開發,需要比較好的基礎條件保證敏捷開發順利進行。主要幾個關鍵的軟體:nexus 搭建倉庫依賴中心、maven 管理工程的依賴、jenkins 持續整合和自動編譯釋出、svn 集中程式碼管理、jira 記錄需求和狀態。具體參考《敏捷開發環境搭建》

3、敏捷專案實施。整個公司建立以業務目標為導向的氛圍。就以“專案1”來說,目的是完成這個專案,需要進行這幾步:

  • 先根據各自的能力和意向聚集一批完成這個目標的勇士,不管技術和非技術。如果聚集的人不夠,技術總監可以根據總體專案的投入機動調整資源以支援,不過條件允許的話還是根據大家意願來聚集。最終“專案1”召集了一個技術總監、一個資深開發、兩個潛力開發、一個前端、一個測試,除去大家做其他事情的時間,總共可以算作4個人。
  • 充分調動客戶(老闆和業務同事)參與進專案,他們的參與直接決定了專案成功與否。結合之前的經驗,如果他們參與不夠,最終做出來的東西就不是他們要的,或者離他們要的差距很大。他們剛開始加入的時候,很迷茫有時會表現的比較抗拒,這個時候一定要耐心堅持讓大家把第一個sprint開發成功,使大家嚐到甜頭。讓他們全程參與專案也是表示了我們擁抱變化,如果有需求變化,就新增任務到任務牆,大家可以對所有任務的時間有個全面瞭解,如果超過sprint結束時間就需要業務決策哪些功能不在這個sprint週期加入。
  • 技術總監安排和客戶溝通,客戶這裡指老闆和業務。測試小妹負責和客戶溝通記錄,技術總監輔助。多次溝通後,嘗試讓測試把需求原型用最簡單的工具繪製出來,技術總監稽核通過後和客戶溝通確認,反覆迭代,直到整個需求大家沒有異議。很多公司這種需求是有一個專門產品負責人來執行,但按照我們目前的人力是沒辦法做到的。這裡沒有讓技術總監做主要是為了避免之前出現的問題,過度技術設計產品。
  • 產品設計出來後,召集專案成員分解任務,確定每個任務的時間,可以使用敏捷撲克牌來估計。任務分解儘量控制在1-2天的粒度,這樣大家1-2天就可以做出一個能測試的原型,儘早可以整合測試發現問題。一個sprint的任務集合儘量控制在1-2周,不能太長,也不能太短。太長會出現疲勞,太短的sprint會讓大家覺得工作太多,做完一個又一個。“專案1”估算結果為120人天,總共投入4個人,需要30天4周時間,我們切成了4個sprint,差不多1個月時間完成,滿足業務的時間要求。
  • 分階段實施sprint,繪製任務牆,劃分未開始、已計劃、進行中、完成、燃盡圖。把要做的sprint任務上牆,貼到未開始的地方。
  • 每日站立會議大家認領任務。包括業務任務、開發設計、開發編碼、前端設計開發、測試等都是一個個任務,統一管理起來。強調的是一個團體,如果有同事請假,其他同事可以頂上完成任務。站立會議總結昨天的任務是否有問題,對於當前的任務有什麼建議,儘量控制在15分鐘內,有效會議。這裡不會像以前業務或者專案經理追著大家屁股要結果,而是團隊驅動,每天大家做的事情都反映在牆上,誰出現了什麼狀況,大家都會幫他想辦法,保證整個專案能夠成功。每一個任務完成,由專案執行者把任務從進行中貼到完成區域。再從未分配區域認領新任務貼到進行中的區域。
  • 軟體開發過程。認領任務後,怎麼保證大家開發有質量的程式碼?團隊有資深點的工程師,不需要太多指導,直接可以參與專案的開發。而學習型工程師,需要指導幫助才能一步步做用例、系統分析。技術總監不建議認領太多開發任務,他負責開發團隊的概要設計稽核,沒有稽核通過的設計不能開發,並指導大家分析和設計系統。大家都知道,系統思路有了,剩下就是技術實現的過程,只要技能掌握熟練實現基本難度不大。大家可能會問,敏捷開發不是強調軟體開發的產品是軟體,而不是文件嗎?我們這裡也不是像傳統開發軟體一樣為了文件而文件,只是讓大家把自己的設計思路寫下來,只有經過自己仔細設計後才能把思路清晰的寫下來。大家寫的時候也不需要長篇大論,這樣的文件是不歡迎的,受歡迎的文件只需寫出用例分析,表設計,複雜的邏輯需要畫出流程式列圖。
  • 結對程式設計。之前這個程式設計模式被無數人調侃過,其實也不可能讓每一個專案全程都是兩個人結對程式設計。這個不現實也浪費資源。我們的結對是在大家開發一個難點模組時,會給結對的人增加一項任務去配合其他開發一起完成這個任務。其實我們在開發時,很多時候都會結對,比如指導新同事、討論設計模組,而之前這些都沒有算在我們的開發工作量裡。
  • 專案演示和總結會議。在專案結束後,讓所有參與專案的成員都參加,一起演示給客戶展示,並解答客戶的問題,充分讓大家感受到收穫的果實。總結會議主要對於這個sprint中大家遇到的問題和經驗分享,併為下一個sprint做準備。

經過敏捷實施後,我們的生產力提高了很多,員工的積極性提高了,業務的參與使整體需求把控也很好,大家溝通多了,30天的任務提前了5天完成。我們多出來的時間,讓大家每週有一天或者半天研究自己感興趣的領域,但是這些研究最終必須體現出成果。比如後臺開發想研究一個新技術,最後做完需要寫個ppt給大家分享下。既能讓大家做自己想做的事情,也給大家創造了一個互相學習的氛圍。

ps:所有的模式都不應該是教條的模式,先進的模式並不是好的模式,適合自己的才是最好的。套用一句俗話:不管黑貓白貓抓得住耗子的才是好貓。