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最近看了《聯盟:網際網路時代人才變革》一書,對員工和公司的關係做了比較新穎的解讀。作者霍利夫是LinkedIn的CEO,他認為矽谷創業公司成功的祕訣是以人為本,成功的公司和員工之間建立了很好的聯盟關係。員工要有創始人思維,而公司要留住具有創始人思維的員工,需要建立這種聯盟關係。

作者舉了兩個很有名的例子:第一個是皮克斯的John Lasseter,他原來是迪斯尼的員工,建議迪斯尼拍一部完全用電腦動畫技術製作的電影,但迪斯尼認為他的想法太不合實際,有點離經叛道,就把他開除了。Lasseter拒絕放棄夢想,加入了喬治盧卡斯的盧卡斯電影,製作電腦動畫,幾年後盧卡斯將部門賣給了斯蒂夫喬布斯的皮克斯公司,1995年皮克斯和迪斯尼合作,推出了世界上首部電腦動畫電影《玩具總動員》,大獲成功。2006年,拉塞特被解僱23年後,迪斯尼最終把拉塞特請回來,花70億美元買了皮克斯,拉塞特成為了迪斯尼的動畫工作室的首席創意官。

第二個是亞馬遜網路服務AWS的本傑明布萊克,2003年,亞馬遜網站工程經理本傑明布萊克寫了建議CEO貝佐斯開展雲服務業務,貝佐斯接受了他的建議,2006年推出AWS,2013年它為亞馬遜貢獻了約38億美元的收入。

書中有一句話我印象深刻:“領導者的任務不是培養能人,而是認識的人們已有的才華,並創造出讓其產生和成長的環境。”

所謂聯盟關係,就是和員工之間建立任期制,將員工在公司的職業生涯規劃為一系列連續的任期,可以更好地吸引和留住開創性的員工。每一個任期確定任務和目標,讓優秀的員工有堅定和充分的理由“堅持到底”並完成任期。一個任期結束,開始另一段任期,或者結束僱傭關係。

任期分為三類:

1.輪轉期:第一類輪轉期針對入門級員工,是一種有期限的標準化的培訓,如投資銀行和管理諮詢公司。另一類輪轉期適用於所有職業階段的員工,高度標準化程式化的工作,多數藍領工人如此,這樣人才可以相對無縫地換入換出。

2. 轉變期

轉變期是個性化的。轉變期更注重完成某一個特定的任務,是CEO和員工一對一協商的結果。轉變期的核心承諾是,員工將有機會改變自己的職業生涯和所效力的公司。

3.基礎期

僱主和員工保持高度一致是基礎期的標誌,員工認為在某家公司的工作是他的最後一份工作,而且這家公司希望這麼員工一致幹到退休,那麼他就處於基礎期。公司成為員工職業甚至生活的基礎,員工也是公司根基的一部分。公司的創始人和執行長都處於基礎期。理想情況下,多數公司高管都應該處於基礎期。基礎期制度可以想象為一種婚姻形式。